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宝洁人才培养体系：先做老师，再做老总
发布时间：2015-04-15 ， 发布人：华恒智信分析员
 
宝洁的员工培养体系很成功，所有高管都靠自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO摇篮”。在宝洁，要想成为CEO，成为高管就有了一条捷径：成为内部培训师。
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【关键字】人才培养 宝洁 内部培训师
在人才培养方面，宝洁是一个极其成功的公司，但也是一个极其奇怪的公司。
一方面，宝洁从不使用空降兵，几乎所有员工都来源于校园招聘，员工的培养体系很成功，所有高管都靠自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO摇篮”：很多大公司的CEO均出自宝洁，比如微软的史蒂夫•鲍尔默，eBay的梅格•惠特曼，LVMH的托尼•贝罗尼，波音的吉姆•迈克纳尼，通用电气的杰夫•伊梅尔特。另一方面，宝洁又很少请外部的培训机构，80%以上的培训是靠自己的内部培训师。
很自然的，大家都会有这个担心，这样的公司会不会过于封闭？
宝洁培训体系的设计者也想到了这个问题，他的答案是：知识管理也要符合二八原理， 组织20%的知识通过部分外聘讲师和内训师外部学习获得，80%的知识来自于组织内部，这种知识结构能保证知识的更新和有效。太多的外部培训会影响到企业内部知识体系的构建，太少可能会过于封闭；而80%的知识应来源于内部的知识体系，这些知识在组织内部不断传播、实践和更新才能形成组织真正的核心竞争力。
所以，在宝洁，要想成为CEO，成为高管就有了一条捷径：成为内部培训师。
这条通路有两个关键点：一是绩效考核制度，宝洁倡导开发、总结、共享的文化，要求每一个管理者都是培训师，这点直接跟绩效考核挂钩，宝洁的绩效考核中有50%的分数来源于组织贡献评估，实际上就是在内部知识整理和传播上的贡献，当讲师自然这方面分数就高。第二个关键点就是一年一度的十大优秀培训师评比，每个区域公司都会评出当年的十大优秀培训师，这些人就是未来高管的替补队员。
宝洁的作风很低调，所以宝洁的这套做法很少有中国公司学到，2004年，宝洁的大中国区培训负责人张伟纲成为国内专注培训体系的著名培训机构众行公司的合伙人，才系统地将宝洁的人才培养体系复制到中国企业，同时也引入了宝洁在美国的合作伙伴美国培训认证协会（AACTP）的培训师培养体系，为中国企业培养了一批内部培训师，现在网上搜索培训市场活跃的讲师资料，你会发现很多优秀讲师的简历上都标明是AACTP认证讲师。
在广告界有一句话“不做总统，就做广告人”，其实在职场发展，第一选择当然是要成为老总或者高管，而要成为老总，先要成为老师；当成为企业内部的老师之后，职业生涯无形中就多了一种选择：不做CEO，就做培训师。
华 恒 智 信 点 评
企业内部培训工作量巨大，要想向宝洁一样培养并且组建好企业内部的一支长久的内训师队伍，与企业内是否构建了合理且有效的激励与约束机制关联密切。激励机制与约束机制是企业内训师管理的核心，也是调动企业内训师积极性的保障。
首先是激励方面，主要包括货币激励和非货币性激励。
第一，货币激励手段。
有些企业的内训师是没有课酬的。但是大多数企业还是有课酬的，课酬一般从30-600元不等，课酬的多少要根据企业的实际经济状况结合内训师的级别来确定，不妨针对各层级内训师设立了拉开差异的“标准课酬”，建立初级标准课酬＜中级标准课酬＜高级标准课酬的体系，这是对其精心准备授课整个过程的一种认可和奖励，可以参考外部培训师的市场平均工资水平以及其胜任能力情况，同时区分实际薪酬和标准薪酬。建议内训师授课完毕后的实际课酬将与授课满意度、受训人员的绩效提升挂钩，根据满意度的差异、绩效提升情况引入相应的调节系数，因此在培训完成后应及时进行员工的满意度调查，并且做好受训员工的绩效考核。
第二，非货币性激励手段。用全面激励手段避免了货币激励手段带来的成本问题，因此可以借助一些非货币性激励手段，例如“带薪假期”、“培训交流奖励”、“荣誉激励”、“成长激励”等措施。
第二部分是约束机制方面，主要是绩效考核与管理。
首先是是考核方式，内训师经常被人力资源部从所在部门抽调出来授课或者参与课程开发，其抽调期间的绩效考核需要人力资源部和人员所在业务部门共同商议。
其次是考核内容，通过采取授课辅导方式，请内训师评审小组及外部专家观摩指导内训师授课和召开内训师技能提升研讨会，循序渐进地补充了内训师所需的知识和技能。同时，经常性的评估考核和年度评估认证，对于提高内部培训师水平，帮助他们迅速地发现自身所存在的缺点和不足。
最后，培训工作一定要赢得公司高层的支持，建立规模的管理制度，营造良好的培训氛围和学习环境，通过激励机制与约束机制相结合的模式对内训师进行管理，相信企业一定能够建立一支优秀的内部培训师团队。