某大型钢铁集团人才测评项目纪实

发布时间：2021-08-17 16:41 ， 发布人：华恒智信分析员

【客户行业】钢铁行业

【问题类型】人才测评

【客户背景】

某钢铁公司创立于上世纪八十年代，经过多年发展，成为一家综合性的大型上市集团，目前下属十多家子公司，有员工6000余人。目前公司产品覆盖了焦炭、生铁、生钢、水泥和苯等产品，建立了科学严格的质量管理体系，获得了ISO9002国际质量体系认证和ISO14001环境管理体系认证。公司被多次评为省级高新技术企业、全国出口创汇先进单位、全国民办科技突出单位等。

近年来，钢铁市场波动较大，为了保障业务稳定，公司从长远角度制定了强化管理、拓展业务的战略规划。在业务稳定的基础上，目前公司的短板在于管理方面，特别是在目前的管理干部能力、后备干部建设方面。公司经过多年发展，下设多个事业部、厂区、分公司，共有各级干部大约300多人，多数是跟随企业一同成长起来的，存在老龄化、思维固化等问题，很多干部从员工一步一步晋升上来，虽然执行力强但是管理能力不足。而公司近些年在干部队伍稳定的基础上，后备干部培养不到位，面临着无人可用的隐患。这些管理问题引起了高层的重视，经过几年的努力，该公司不断完善基础人力资源管理工作，并于数年前和华恒智信公司合作，建立了全面绩效考核体系，经过几年运行，支持了公司的工作目标完成和业务发展。但是，管理干部的能力不足限制了业绩提升、管理改善，公司希望通过对目前的管理队伍进行测评，发现不足，为下一步提升奠定基础。

公司经过尝试始终没有得到满意的评价结果，决定向外部寻求支持，然而由于干部人数太多，将近300人，很多外部机构表示需要消耗大量时间和成本，效果不易保障。该公司曾经与华恒智信合作，双方达成良好的信赖关系，此次继续邀请人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻该公司，支持解决管理队伍提升问题，从专业角度奠定基础，保障公司未来的发展。
 

【现状问题及分析】

华恒智信的专家项目组受邀前往客户现场进行了深入调研。在项目前期，专家组与公司的高层领导、部门负责人和基层员工开展了细致的访谈和沟通，针对目前的管理队伍整体情况、公司发展对干部的要求等进行细致了解，为后续工作的落地奠定基础。经过总结分析，项目组发现，目前主要存在如下问题：

1、目前的管理干部存在能力差异，不能支撑企业发展。

公司很多干部在本单位工作时间都在20年以上，习惯了传统的工作方式和管理方法，学习动力和进取心相对不强，能力和素质趋于固化，渐渐无法满足企业的发展需要。项目组在调研中发现，目前的干部队伍人员存在能力差异，而且对于很多管理工作认为是“走过场、玩虚的”，对于管理工作重视度不够，不少人觉得自己已经做得不错。同时，在长期工作中，作为生产型企业，干部更习惯于命令式、执行式的管理模式，对于如何当好领导干部、激发下级活力、培养后备人才等，缺少认知和工作方法。

2、企业自身的人情式文化，阻碍了对干部的准确评价。

为了提升干部能力，公司内部开展了多次培训，但是管理干部普遍觉得自身能力已经较好。因此首先需要通过人才测评让大家认识到自身不足，并对不胜任的干部及时调整岗位，并对长期培养的结果进行检测。然而在人力资源部开展调查过程中发现，多数干部在企业内部工作时间久，互相熟悉，形成了关系交错的小团体，同时，大家也担心评价完毕后，评价结果对自己的工资、岗位有影响。因此，在开展评价时，大家习惯于做老好人、打人情分，没办法真正发现不足、评选出合格人才。

3、对干部的测评缺少科学的工具方法和基础资料，导致成本高、效果不佳。

在公司开展内部测评的时候，由于缺少科学的评价工具方法，只能通过上级评价、私下听取意见等方式开展评价工作。一方面准确率很低，大家不愿意“说坏话”，另一方面由于公司原先的管理工作较为薄弱，对于很多测评需要的资料没有积累。评价中消耗了大量时间，始终没有得到准确的评价结果，反而对各个干部都显示合格胜任，影响了后续培训工作的开展。
 

【华恒智信解决方案】

华恒智信专家团队在分析了前期的调研访谈结果后，开展内部专家研讨工作，分析目前存在的主要问题，结合该公司的实际特点和调研情况，为该公司提出以下解决方案：

1、建立各类干部的能力素质模型，作为评价标准，明确评价目标及培训方向。

目前公司的管理干部人数多、跨度大，为了给后续的测评奠定基础，也为了让大家明确测评的方向，发现自身不足，首先项目组根据目前的公司职位制定了各类干部的能力素质模型和评价标准。根据华恒智信的研究，胜任的管理干部不仅仅应该满足年限学历等基础条件，更应该从“角色定位”的角度建立模型，根据不同的角色定位，确定其能力素质要求。

在实际调研中，项目组分析不同层级领导干部实际的工作职责内容，明确目前的实际角色，之后根据战略要求和公司发展，确定应该具备的角色定位。例如对于职能管理部门的经理，重在决策参谋、监督检查、风险防范、资源整合等角色，而对于生产厂区的厂长，则需要聚焦计划能力、组织能力、成本控制能力等。

2、针对目前的人情化氛围，建立全面测评体系，引入多维度评价工具。

在开展干部测评的过程中，考虑到目前的管理基础薄弱，缺少历史资料，以及存在人情化氛围、大家不愿意得罪人、对评价结果不易认同等情况，项目组建立了全面测评体系。体现在三个角度：

（1）胜任标准的全面性。优秀的干部是多维度的优秀，作为生产为主的集团公司，大家长期以来认为完成生产任务就是优秀干部，忽略了管理工作的开展，通过本次测评需要让各位干部认识到一个胜任的管理干部有多方面的要求。

（2）评价方法的全面性。对干部的测评需要从多方面收集信息和资料。在过去的评价中，生产类企业对执行力要求强，大家普遍认为上级评价即可，其他同事或者下级不了解干部情况，评价时重点使用绩效考核结果即可等等，在评价方法上较为单一。

（3）评价结果的全面性。对每个干部的评价结论不是单一的，而是多角度的。按照一般的情况，公司的管理干部普遍认为，评价结果为“优秀”的干部，就是所有方面都优秀，对于评价结果为“不合格”的，则是对该干部的全面否定。华恒智信专家组经过常年研究认为，每个人都是复杂的，既有优势也有不足，在测评结果中不能全盘否定，也不能“一好百好”，要全面体现。

3、在具体测评过程中，项目组引入信息化手段，开展了立体化全面评价。

在全面测评、多维度评价的方向指导下，专家老师开展了立体化的全面评价。为了降低管理成本、提高效率，引入信息化手段开展收集。对于基础类的标准，例如司龄、管理工作年限、学历专业等，通过信息化式的个人履历表开展收集；对于能力类素质类指标，分别采用“历史资料验证、笔试、专家面试、周边评议”的方式开展全面评价。

在得到全面的评价结果后，通过信息化方式进行处理分析，形成具体的、多维度评价结果。一方面可以为干部的晋升、选拔、调整、激励等奠定管理基础，另一方面，也为后续的能力提升、干部培养提供了方向。

【华恒智信思考与总结】

人才测评是人力资源管理工作中的难题之一，由于其直接涉及到人员的具体能力、素质等软性指标评价，往往不易得到准确、全面的结果。而干部测评中，由于干部的能力、素质更加重要，涉及面更广、更为敏感，难度更大。传统的360度评价、上级评价、业绩类评价不能完全反映干部的真实水平，既有执行方面的原因，也有工具方法的原因。一般而言，涉及到对人的评价，大家都较为敏感，在填写问卷、开展笔试、参与面试、评价别人的时候，会尽量掩盖缺点、突出优点，很容易出现“走过场、都是高分、得罪人、大家对结果不认可”等问题。

华恒智信专家组在长期开展人才研究、测评体系建设的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“三级五角色评价”“全面测评体系”等工具模型，解决了多家公司在人才测评方面的难题，通过实际工作积累和科学分析，华恒智信对人才测评体系方面的工具和技巧不断进行探索，已经为多家客户提供了高效、低成本、可持续使用的项目方案，多次获得客户的高度认可。