某重型汽车企业任职资格体系设计项目纪实

发布时间：2022-12-20 15:15 ， 发布人：华恒智信分析员

【客户行业】汽车与零部件 生产制造

【问题类型】任职资格体系设计

【客户背景及现状问题】

某重型汽车集团公司位于山东省，是国内第一家引进国外重型汽车整车制造生产线的企业，也是我国最早研发和制造重型汽车的企业，经过半个世纪的发展，目前是国内重型汽车行业的龙头企业，旗下有数十家分子公司，引进国际先进技术，占据国内领先位置，已成为我国最大的重型汽车生产基地，产品出口世界90多个国家。

该企业属于研发制造型企业，其生产研发主要采取项目制的方式，每年有大大小小的项目上百个。且项目类型、大小、金额等各不相同，有的项目需要研发，因此对专业能力的要求高些。有的项目属于成熟型金额较大项目，为确保项目能够如期完成，需要大量的沟通协调类工作。在实际工作中，各种项目主要由高管人员负责统筹协调。

随着企业的发展，项目数量逐年增加，该企业领导曾尝试过指定优秀员工担任项目经理，该企业有员工近千人技术人员，且分布在不同的部门部门，管理人员不能做到对每个员工都了解。因此，该企业领导只能根据印象挑选自己比较熟悉的几个骨干员工。长此以往，几名骨干员工管理的项目数量越来越多，精力分散，逐渐出现了各种质量问题、项目延期问题等，员工的积极性也有所降低。

该企业领导曾尝试过由各部门推选人才，在工作积极、主动、绩效成绩优秀、达到一定年限的员工中选择，结果各部门共推荐几百人报名，如何在几百人中选择真正合适的项目经理成为困扰该企业领导的主要问题。

由于该企业有以研发为主的科研项目、有生产型项目、有以订单为主的定制化项目、有临时项目等，虽然企业领导认为不同类型项目对项目经理的要求是不同的，但却没有科学的衡量标准。为了解决以上问题，该企业领导找到华恒智信，希望借助专业第三方的力量建立一套完善的项目经理胜任能力模型及评价体系，实现项目经理的科学选择与使用，从而促进企业管理效率的提升。
 

【华恒智信分析解读】

通过调研沟通，该企业面临的主要问题是缺少对项目经理胜任力模型的分析以及对员工进行系统全面的评价。该企业目前选择项目经理的主要标准为吃苦耐劳、日常工作积极、绩效考核成绩优秀、工作年限等基本要素，这些因素都属于基本的任职要求，而评价项目经理需要的是系统性的评价方法，无论在评价维度、评价标准、评价权重方面都需要全面的思考以及大量的设计工作。

项目经理的评价标准建设是确保项目经理胜任的基础，确保项目与项目经理的匹配的评价手段设计将最终决定项目的完成质量。由于项目类型不同，对项目经理的要求也会不同。例如大型研发类项目，需要项目经理既具备一定的专业能力也能够做好各部门的沟通协调工作，而同时具备专业能力与沟通协调能力的员工数量毕竟有限，在人才短缺的情况下如何确保项目顺利开展也是该企业需要解决的难题。
 

【华恒智信解决方案】

为了解决以上问题，华恒智信专家老师建议该企业建立一套完整的项目经理任职资格体系，包括项目经理胜任能力模型设计及胜任力评价体系。通过胜任能力模型筛选合适人才，通过胜任力评价体系实现人与项目的匹配。

1、构建项目经理胜任能力模型，组建项目经理人才库

首先，项目组通过内部调研、外部对标等方式，针对该企业项目特点，推荐该企业项目经理的胜任能力从知识、经验、技能、能力、素质等维度入手，在结构上分为硬指标与软指标。硬指标主要指项目经理需要具备的项目经验、获得的专利证书、需要具备的技能等相对容易衡量的要素。软指标主要指项目经理需要具备的能力素质项。通过分析该企业的项目特点、各部门分工协作方式、管理流程等特点，从10多项硬指标中挑选出跨专业知识、参与不同类型项目经验、获得专利证书等6项要素，软指标选取了沟通能力、协调能力、主动性、责任心等因素。例如，该企业的项目需要由不同的部门合作完成，因此，对于项目经理来说熟悉越多专业知识越能够对整体方案进行把关、有利于把控进度等。

其次，对企业的项目类型开展分析，构建项目经理配置模式。不同的项目类型要求员工具备的素质能力及需要掌握的知识技能等具有一定的差别，因此，专家老师针对不同类型项目，从不同类型项目对项目经理的角色要求、经验要求等维度出发，分别设计“一专多能型”、“单一专家型”、“配置助理型”等项目经理类型，并据此对项目经理进行分类，实现对人才的分类管理，为项目与项目经理的人岗匹配奠定良好基础。

2、通过科学的任职资格评价体系，为不同的项目挑选合适的项目经理，实现人岗匹配

为了使评价结果更加公平公正，项目专家提出“两评一聘、评聘分开”的项目经理选拔方式。不同评聘环节指定不同的主要负责单位/负责人，严格筛选测评人员，公正测评程序，采用不同测评手段，实现对员工的精准评价。而最了解项目的专家负责根据项目的不同类型以及项目经理评价结果，在不同类型人才库中进行盲选。最终实现使最合适的人才在最合适的岗位上发挥价值。通过采取评聘分开的原则，避免出现人情打分或由于技术专家对员工不了解造成人岗不匹配的情况。

同时，项目专家建议该企业针对不同项目采取积分制的奖金评价形式，使参与不同项目人员通过获得不同程度的积分，对接同比例的项目奖金的方式，实现多劳多得，激励优秀员工承担更多职责，解放管理人员的精力，实现组织效率提升。
 

【华恒智信总结】

项目专家为该企业建立了项目经理的任职资格标准，完善了任职资格评价体系，帮助该企业实现项目经理的科学选拔与使用。

1、胜任能力模型：帮助企业确定不同类型项目所需要项目经理的胜任标准，包括潜能标准、经验标准、知识标准等等。

通过建设项目经理胜任能力模型帮助企业明确项目经理的胜任标准，通过科学的评价方法评价出具备项目经理资质的后备人才，成立虚拟项目经理人才库进行储备，使企业管理人员能够根据项目需要快速选择合适的项目经理。同时，通过明确的标准使员工能够自我对标，给予员工成长进步的方向，增强员工工作动力，调动员工的积极性与主动性。

2、任职资格评价：即对技术人员的定期能力评价，是对员工的实际能力与项目经理要求标准的一次对应过程，经过评价可以相应的得出成绩和结果，一方面挑选出优秀项目经理备选人才，一方面使员工了解自己的差距，明确培训提高和进步的方向。

同时，对项目参与人员的奖金分配方式提出建议，帮助其分别在制度层面和执行层面上做好工作落实。帮助企业逐步实现量化管理企业能力的目的，也能促进企业核心能力的不断成长与发展。

经过以上的管理改善，该企业的运作效率有了大幅提升，员工积极性、主动性都有所提高，该企业领导对华恒智信的工作表示认可。