某检测鉴定机构能力素质模型建设项目纪实

发布时间：2023-06-08 16:33 ， 发布人：华恒智信分析员

【客户行业】检测鉴定机构

【问题类型】能力素质模型

【客户背景】

某大型检测鉴定机构位于上海市，成立于2003年，是中国检测鉴定领域的中坚力量，自从成立以来，公司不断拓展检测鉴定服务领域，加深专业服务力量，于2006年通过了ISO/IEC17025标准的国家认可委评审，国家授权认证认可的产品与物证鉴定范围广阔，涵盖电子、电器、电力、机械设备、通讯、材料、机动车、化工、消防、环保、火灾、水灾、交通安全事故物证调查等37大类数千种产品与鉴定服务能力，参与了国家司法部多项鉴定技术标准的制定，填补了国内失效分析与质量鉴定领域的多项技术空白。

公司在快速发展过程中，提出要在专业方面不断做精做深、在业务方面不断扩展的发展目标。作为检测鉴定机构，人才是核心资源，每一项业务都离不开核心人才的支持，因此新的目标对各个专业领域的人才队伍提出了更高要求。随着业务发展、专业模块更加细化，公司领导逐渐发现内部存在多个问题，包括核心人才流失、顶尖人才不易成长、人才培养效果不佳、管理类人才较少等，直接影响了公司发展。经过内部调研、领导层讨论，大家提出公司需要开展人才盘点、明确人才标准、加大培训力度。这就需要公司明确各序列的专家人才是什么样子，才能指导后续的人才培养。经过内部多方研讨尝试，公司决定邀请外部专业第三方支持建立能力素质模型，一方面，通过建立模型，为长期的人员培养和选拔提供工具，另一方面，对现状人员进行盘点，帮助未来的人才复制和梯队建设。在这种情况下，公司与专业的人力资源专家——华恒智信达成合作，开展能力素质模型的建设工作。
 

【现状问题及分析】

在双方达成合作后，华恒智信的专家项目组深入企业进行了现场调研，与各类岗位的优秀人才开展了访谈。经过细致了解、总结分析，项目组发现，该公司之前主要以高薪招聘为主，人才加入公司后缺少管理规范加以约束，主要存在如下问题：

1、规模扩大后，对各类人才缺少明确标准，依赖于各团队领导的能力。

目前该公司经过数年发展，从一个以核心人才为核心的项目制公司逐步成长为多条线、专业分工为主的公司，对管理方面提出了更高要求。原先数十人围绕少数大项目，以公司领导为核心即可完成工作，因此公司领导对周边的人员都较为熟悉，在能力培养、人才提拔、激励等方面，根据项目表现即可完成管理。

发展到目前，公司有多个业务条线、四百多人、每个月开展上百个项目，每个项目均有相应的领导，公司领导不可能熟悉各个专业，对下面的人员没有那么熟悉，依赖于各层管理者。而各团队领导均是从下面提拔上来的，是一线做具体工作的高手，但是在管理方面缺少专业训练和培养。这就导致原有的依靠领导判断人才标准，已经不适应企业现状，在人才管理方面，存在一刀切、标准模糊的问题。需要从公司角度建立人才的标准，而不能依赖于各团队领导的自我判断。

2、缺少专业的人才评价工具方法，各团队对人才的评价不统一。

公司目前已经有较多的人员，在未来发展中，希望优先从现有人员队伍中选拔、培养，这就要求开展现有人员盘点、评价，然而目前缺少统一方法和科学的工具。公司之前建立了知识考试的方式，由高层领导开展人才面试。但是管理成本极高，消耗了公司领导和专家的大量时间。而评出来的人员，仅仅是专业知识突出，并不一定代表具备培养潜力。

在人才评价方面，有的领导认为上级评价就是最准确的，有的领导认为仅仅靠上级评价会导致山头主义、小团体的问题；有人认为业绩说话是评价的唯一标准，也有人认为业绩仅仅代表一部分，更应该看重知识技能；老员工认为资历很重要，新员工认为学历更重要。在评价工具方法上，大家争来争去，找不到统一的评价方法。

3、各项人才管理工作没有形成组合拳，大家不重视。

在人才管理方面，该公司已经搭建了多项制度，包括薪酬激励、培训、绩效考核、晋升选拔等，但是由于评价结果不公平，没法将结果互相支持运用。而且制度建设的时间不同，公司快速发展中存在不断变动的问题。在后续实施中，人力资源部感觉每项工作都做了，但是都没有达到真正的效果，各部门都觉得管理成本高、浪费了很多时间，但是依然管理不到位。因此，大家认为公司的评价仅仅是走过场，没有起到引导、激励效果。项目组建议，在目前的情况下，首先将人才盘点和评价结果运用起来，与人才的培养体系进行挂钩。
 

【华恒智信解决方案】

华恒智信专家团队经过分析现状问题，从专业角度提出解决方案，与公司各层领导达成共识，并支持建立了完善的能力素质模型，核心的解决方案包括以下三方面：

1、在分层分类的基础上，建立能力素质模型的标准。

项目组通过实际调研，对各类岗位进行分层分类，对在岗优秀人员进行实际调研，了解符合要求的人才“长什么样子”。经过对现有的公司发展情况及各类人才管理情况进行分析，发现未来公司发展对各类人才的要求，以及目前人才队伍中存在的问题、提炼优秀人才的特性，建立人才的能力素质模型。

华恒智信专家总结出从如下角度开展能力素质模型提炼工作：工作对象的特点、工作成果的形式、日常工作角色、工作中的思维模式、工作权限、工作复杂程度、工作挑战情况等。例如，工作对象主要和“人”打交道，那么对于沟通能力、协调能力的要求更高；工作对象主要处理“事件”，那么对人员的执行力、逻辑思维能力要求更高。

经过归纳总结目前各类人员中表现优秀、表现不足的人员的基础数据和各类信息，提炼在各种情境下，影响人员出现不同工作成果的因素。此外，经过华恒智信的分析，公司对人才的要求改变必然导致岗位的角色定位调整，因此引入角色定位理论，建立工具与方法，支持实现岗位和人才的新定位新调整，为培养高标准人才、支持人才绩效提高奠定基础。

2、根据模型标准，结合公司的管理基础，建立评价方法。

在建立标准之后，根据公司现有的管理基础数据，项目组支持建设了具体的评价办法。同时，这些因素的划分可以为长期人才培养提供工具方法，例如通过分析，发现具备学习能力、逻辑思维能力、参与过大型项目的人更容易成为优秀的人，可以筛选具备这些标准的人员作为后备人才进行培训。通过建设全方位、多角度的评价工具和方法，支持对目前的人员进行盘点和评价，形成固化有效的工具以及指导下一步工作开展的方法。在评价过程中，为了提高效率，项目组引入信息化工具方法，明确360度评价的评委来源、打分原则，对人员的动机、素质、个性特征等难以量化的要素，进行全方面的准确评价。

3、将能力素质模型的评价与后备人才培养工作结合起来，建立培养体系。

根据长期咨询经验，专家组提出，人才评价工作的管理成本是很高的，通过评价，需要合理使用结果，促进人才出现。结合目前公司面临的问题，项目组支持建立了人才培养的工具和模型，特别是对管理类人才，提供了领导力培养的路径。支持人才能力提升及长期人才培养，并完善培训需求调研、培训师资选拔及管理、培训课程体系建立、培训资源整合、培训过程管控、培训评价等各项关键工作，支持人才成长。针对本次盘点完成的人才队伍，通过建立明确的培养分类标准，形成后续的管理配套措施，从激励、培养、淘汰等角度予以管理联动。对于没有通过评价的人员，要通过对标，指出存在的问题和不足，让大家明确提升空间。
 

【华恒智信思考与总结】

当企业处于从小团队到大公司的发展阶段，原有的管理模式、依赖上级评价的模式往往不能适应管理需要，需要进行优化，特别是对于以人才能力为主的公司。建立能力素质模型，有利于发现潜在人才、促进人才能力提升、激励保留人才。在华恒智信长期开展咨询的过程中发现，对人才的盘点和评价，要依托于完善的标准建设及评价体系，并通过引入信息化工具，可以有效降低管理成本、提高工作效率。在本次能力素质模型建设项目中，通过将日常管理数据记录、提炼优秀人才标准、建立360评价模型、引入信息化工具，不仅快速完成了本次盘点及评价工作，而且为长期的人才队伍管理提供了标准和依据。

华恒智信专家组在长期开展能力素质评价、领导力评价工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“量化评价体系”“三级五角色评价”“全面测评体系”等工具模型，解决了多家公司在人才评价方面的难题，多次获得客户的高度认可。