某大型装备制造公司任职资格体系设计项目纪实

发布时间：2023-06-09 11:30 ， 发布人：华恒智信分析员

——采用多维度评价指标、引入积分制，准确评估人员能力

【客户行业】生产制造行业

【问题类型】任职资格体系

【客户背景】

某大型装备制造公司是一家致力于能源化工行业专用装备的研发、生产、销售的民营企业，经过几十年的发展，公司现有专业研发团队近百人，涉及机械设备、液压、化工工艺等多种专业队伍。公司目前已拥有近百种多种成熟产品，专利40余项，部分产品、达到国际先进水平，公司产品及服务为中国石化行业的发展提供了强大支持。

公司作为生产制造型企业，公司员工以技术人员为主，因此公司在早期已经建立了针对技术人员的晋升通道。然而在过去的评价中，主要是看学历、司龄、证书等硬性指标来判断是否可以 晋升，导致逐步出现了论资排辈的问题。此外，公司领导发现有的人员在原岗位上表现出色，但晋升到新岗位之后，却表现平平，甚至出现不能胜任岗位的问题，领导也很疑惑，明明很优秀的人才为什么会有差强人意的表现，到底是哪里出了问题呢？面对一系列的管理问题，公司领导提出引入能力评价体系、完善任职资格体系的需求，因此，邀请人力资源专家——华恒智信进行合作，帮助企业建立一套科学、合理、可用的任职资格体系，为选拔优秀人员、人员晋升等工作奠定基础。

【华恒智信问题分析】

在双方达成合作后，华恒智信的专家项目组深入企业进行了现场调研，复盘了该单位原有的任职资格评价工作，与各层级的领导员工进行沟通了解。经过细致了解、总结分析，项目组发现，该公司在人才队伍的管理方面相对粗放，原先的人才选拔、评价办法等制度体系，已经不能适应公司的未来发展，主要存在如下问题：

一、岗位序列过于粗放，导致评价结果不客观

项目组经过调查发现，该公司在职族梳理上较为粗放，特别是在技术人员的分类上。公司目前的技术人员主要包括设备工程人员、工艺人员、研发人员等等，在实际工作中这些人员的岗位工作重点各有不同，对人员能力要求也有不同。但是公司为了便于评价，将这些人员都归到了专业技术人员一类，这样一来，为了同时评价不同专业、部门的人员能力，就只能依靠共性的指标。一方面导致评价指标只能采取硬指标这样的通用指标，另一方面，评价时候相对容易、成本低。但是带来的问题是出现岗位任职资格标准不准确，进而使得评价结果不客观。

二、仅靠资历条件评价，无法准确选拔人才

公司目前已经有较多的人员，在未来发展中，也希望优先从现有人员队伍中选拔、培养，然而目前缺少科学的工具方法，仅仅通过硬性条件评价、上级领导感觉等方式来选拔人才，导致出现了论资排辈、小团体的现象，评价结果没有全面体现员工能力水平。在评价工作中，有的领导认为上级评价就是最准确的，有的领导认为仅仅靠上级评价会导致员工之间出现小团体，大家都去和领导搞关系、忽视了自身能力提高的问题；有人认为靠业绩说话是评价的唯一标准，也有人认为业绩仅仅代表一部分，员工的工作态度与能力水平也很重要；老员工认为资历很重要，新员工认为学历、能力更重要。在经过一番评价工作后，最终选出的人才往往不能服众。例如某些员工学历高、资历好、考试分数高，但是在实际工作中工作态度差，不能团结同事，如果将这样的员工评价为高级人才，导致大家觉得评价不公平，评价结果得不到大家认可。

三、人员晋升标准比较宽松，员工缺少提升方向

项目组经过访谈分析发现，该公司对技术人员晋升标准存在比较宽松的问题，公司在设定标准时，主要是看历、经验、年限等因素，只要达到了一定标准，员工就能晋升。这就引发了一些问题，员工晋升后，相应的，薪酬待遇也随着增加，由于晋升标准比较宽松，员工都只要达到标准就能晋升，不仅导致公司人力成本增加，而且大家对评价结果不认同，例如员工总觉得自己能力也不差，别人能晋升，那自己也应该晋升，没有为公司选拔出合适的人才；此外在晋升以后，由于晋升标准比较宽松，员工没有进一步的提升意识，大家都认为自己是做得很好了，是达到标准了才晋升的，对下一步的发展方向或者对于自己存在的短板没有改进提升的想法，不利于人才的统筹使用和人员效用最大化。

【华恒智信解决方案】

针对以上问题，华恒智信的专家顾问团经过深入调研分析，结合多年的经验积累，并针对客户的需求，为了真正解决企业实际问题，项目组提出了以下解决方案：

一、梳理岗位序列，构建分层分类的任职资格标准，为选拔晋升打下基础

基于公司战略和岗位个性特征，提炼各岗位任职资格标准，明确要求相同岗位不同岗级的任职资格要求，根据各岗级所承担工作内容的范围、难度和角色等差异，各岗级员工在相同任职资格维度下，工作内容上有时间长短、数量多少、难易度等层级差异，对此进行梳理和规范。为公司和各部门领导在人才选拔和配置上提供维度全面、标准明确的依据，也能使员工看到未来发展与晋升的可能性，牵引员工与公司共同发展，让管理者有依据可循，不用反复应对各类员工抱怨和不平的声音，为后期指导晋升工作打下了基础。

二、建立多维度评价体系，增加能力素质、绩效考核、价值贡献等指标

针对公司过往评价比较单一，导致评价结果不客观的问题，项目组建议从多维度展开评价工作，在原有的学历、司龄、职称等硬性指标基础上，增加对能力素质、绩效考核、价值贡献等指标。另外，为了确保操作比较简单、降低管理成本，项目组选择建议对员工晋升评价时，将硬性指标作为门槛指标进行筛选，然后从考核成绩、获得的荣誉表彰等方面进一步筛选；能力素质，可以从如工作态度、协作能力等方面；价值贡献，即对公司创造的价值等角度进行进一步评价，从而帮助公司选拔优秀人才，满足未来要求。

三、通过积分制体现评价结果，选拔合适人才，明确员工提升方向

在任职资格标准体系建立的基础上，为了兼顾公司层面对人才晋升的统筹牵引和各部门的具体情况，项目组建议以“积分制”为抓手实施晋升管理，即在确定了各类型岗位的评价要素和标准之后，要对每一个要素的标准赋予一定的分值，通过评价员工在各项标准中的表现，得到最后的分值，将结果与薪酬、晋升、培训等工作对接。通过定量、全面的视角做好各类人才的晋升管理，综合平衡、使用、吸引不同类型的员工，壮大人才队伍；从员工角度来看，各类人员都能通过自己突出的方面证明能力，保证评价结果更加客观合理，为大家所认同。

【华恒智信总结与思考】

任职资格工作是人力资源管理中一项核心性的工作，完善、科学的任职资格体系能够全面、精确地定义职位对人的要求，为人岗匹配提供依据，在人员选拔、晋升、人力资源配置等方面的作用至关重要。在实际操作中，由于管理工作难以量化、不易测评，任职资格的标准很容易做得无法评价、缺少明确的标准，容易走向极端，要么定性感觉较多，无法服众，要么过分细致量化，每个人都认为自己有强项，应该晋升，带来不公平现象。

华恒智信顾问专家团队经过深入现场访谈、培训、考察、分析，系统地对各类岗位进行了梳理，找到最合适本公司要求的科学方法进行了任职资格体系建设工作。在本次项目中，华恒智信采用了多种方式结合的手段，分别对基本的资历条件、能力素质、绩效考核、价值贡献等开展了评价，确保逻辑的严谨性和可操作性，在操作方面，尽可能降低管理成本，通过计算积分、参加考试等方式，确保最终得出的结果令人信服，并能体现公司的战略导向，为该公司规范工作要求、提升工作效率、提升企业竞争力、加强管理奠定了坚实的基础，获得了客户的高度认可。