——搭建“三段九级”能力评价体系，优化人员配置

【客户行业】石油石化行业

【企业类型】大型国有企业

【问题类型】任职资格体系

【客户背景】

某大型油田勘探开发研究院（以下简称“研究院”）是国内唯一一家集勘探、开发于一体的综合研究单位，主要承担着精细构造解释与构造解析、沉积体系研究与储层预测、油气资源/复杂断块富集油气带的立体评价等科研生产业务，具体项目施工由下属子公司及外部合作单位承担。研究院现有职工近千人，其中，85%以上属于技术人员，大多职能人员也是由技术人员转型而来。

综合技术能力的优势给该研究所带来了新的发展契机，再加上国家政策的支持及国内外市场环境的影响，近年来该研究院发展迅速，也给企业的人力资源管理带来了新的要求。企业发展迅速，规模逐渐扩大，业务范围也不断扩张，对优秀人才的需求也日益迫切，原有的“能进不能出、能上不能下”的用人机制已经无法适应研究院的发展要求，在研究院领导的大力支持下，该研究院提出建立科学完善的任职资格体系，优化人力资源配置，真正实现“让合适的人做合适的事”，为企业发展提供充足的马力。

【现状问题】

该研究院现有的人员晋升通道主要包括两大类，即管理通道和晋升通道，其中，管理通道实行的是传统的行政级别晋升制，相对比较完善。在研究院领导的高度重视和华恒智信顾问团队的倾力支持下，技术通道的晋升路径也逐渐完善起来，同时，也带来了另外的难题，即如何评选出晋升人员？应该评价哪些指标，又如何确定科学、合理、可用的评价标准？也即科学合理的任职资格体系的建立和完善。

该研究院目前任职资格体系相对不完善，对人员能力的评价主要依靠领导的主观评价，主观因素的影响过于严重，也导致了一系列不合理的现象：（1）有的领导对人员能力要求比较高，而有的领导可能要求相对较低，无法对人员能力的评价达成共识，对晋升人选也往往会争执不下，无法确定适合岗位的人选；（2）一些能力很强，但是不会表现，平时默默无闻的人员一般情况下不会引起领导的注意，得到晋升或是重用更是无从谈起，而一些“会表现”的人员，往往会得到高于实际水平的评价，晋升或是重用的机会也就随之而来；（3）“会表现才能得到晋升”的想法在员工中盛行，对员工行为的引导出现偏差，大家都努力学习怎么在领导面前“表现”，而忽略了专业知识和工作技能的提升，久而久之，整个研究院的整体人力资源素质逐渐降低，无法满足企业快速发展的需求；（4）由于不同岗位对人员核心能力的要求也存在一定的差异，有的人员在原岗位上表现出色，但晋升到新岗位之后，却表现平平，甚至出现不能胜任岗位的问题，领导也很疑惑，明明很优秀的人才为什么会有差强人意的表现，到底是哪里出了问题呢？

面对一系列的管理问题，研究院领导提出引入能力评价体系、完善任职资格体系的需求，因此，邀请人力资源专家——华恒智信进驻企业，帮助企业建立一套科学、合理、可用的任职资格体系，为选拔优秀人员、人员晋升等工作奠定基础。

【华恒智信分析及解决方案】

传统的任职资格体系主要依赖于对人员各方面能力的等级评价，比如沟通能力达到二级、解决问题能力达到三级等，此外还包括对经验、资历、年限、专业技能等因素的评价。但是，华恒智信顾问团队在多年的咨询实践经验中发现，很多企业即使搭建了较为完善的传统任职资格体系，还是经常出现满足任职资格标准、各方面能力都能达标的人员仍然无法胜任岗位。

结合多年的咨询实践经验以及对该研究院管理现状的深入分析，华恒智信顾问团队提出，在建立完善的能力评价体系的基础上，需引入核心素质评价指标，搭建完善的任职资格体系。

1、依据具体岗位职责及特点，设置能力评价指标，完善能力评价系统。通过对研究院各类岗位的深入分析，华恒智信顾问团队针对不同类别、不同层级岗位设置了核心能力指标。对具体能力指标分为达标、合格、优秀、卓越四个等级，同时，明确了各项能力的核心界定条件、不同等级标准和相应等级的关键评价点。

2、针对各类岗位的工作职责及特点，设置核心素质评价指标作为上岗的“门槛”条件。各类岗位的工作职责、岗位特点等不同，其对人员各方面能力、素质的要求也必然会有所不同。基于该研究院的工作特点，华恒智信顾问团队将该研究院的岗位分为管理型岗位、技术应用型岗位、技术操作型岗位三大类，并针对各类岗位设置了核心素质评价指标，将具体核心素质指标分为达标、合格、优秀、卓越四个等级，并明确了每个素质指标的等级标准和分值。除此之外，对每项素质指标还增加了对“负面表现”和“最佳行为”的描述，对素质指标的评价提供进一步的指导，并对员工的行为进行一定的引导，给员工的发展和努力指明方向。

3、对各项能力、素质的评价引入“情景案例”，给评价标准的落地提供保障。传统的能力、素质评价系统中多为定性描述，主观因素影响较大，针对这一问题，华恒智信顾问团队提出，对各项能力、素质的等级评价系统中，引入“情景案例”，通过对常见工作情景案例的描述，进一步描述各个等级的核心行为特征，评价人可根据不同人员在同一情景下的不同表现，或是在不同情景下的表现，来测评人员的能力及水平，以保障评价系统的落地实施，减少人为因素的影响。

【实施效果与总结】

通过与华恒智信的合作，在研究院领导的大力支持下，该研究院建立了业绩、能力、素质三套评价体系，并对应相应的分值。经过一段时间的运行，该研究院领导提到在任职资格体系的落地实施过程中，华恒智信设置的核心素质指标发挥了比想象中更大的作用，对人员的选拔、晋升等提供了很强的指导意义，也避免了很多弯路。

完善、科学的任职资格体系能够全面、精确的定义职位对人的要求，为人岗匹配提供依据，在人员选拔、晋升、人力资源配置等方面的作用至关重要。同时，华恒智信顾问专家指出，任职资格体系的实质是：一套职业化提升的方法论，即指出员工职业发展的方向和标准，通过对员工职业化技能系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向，使企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效。