——针对改革转型企业，建设多业态的定岗定编标准

【客户行业】园区管理

【问题类型】定岗定编

【客户背景】
       某大型园区服务公司隶属于某大型央企，位于国内一线城市，依托于大型工业遗存，吸引国际化元素落地，改造建设了具有特色产业载体的大型园区。目前园区共100余万平米，员工1000余人，在不断开发过程建设中，园区引入时尚消费、精品运动体验、休闲娱乐等多种业态，旨在发展成为具有以一线国际化水平的大型综合服务园区。经过数年不断努力，目前园区已经具备了较大知名度，成为该城市的新地标，并承担了某大型国际化体育赛事，逐步发展为国际化的大型综合园区。在前期的建设过程中，该公司定位以管理工业遗存建筑为主，同时接纳了较多的老员工，在后续发展中，逐步确立了大型国际化园区的定位，建立了多种业态，包括物业服务、场地管理、酒店服务、设备维护、绿化、文化旅游等，开展了全面的运营改革。公司战略从原先的设施建筑管理转变为建立对外开放的大型多功能园区，面向国内外提供国际化服务。在转型过程中，由于以往的管理基础不足、收纳了较多的老员工、干部员工以往是生产出身、国有企业固有机制限制等，导致对新定位的支持不足，转型工作进展缓慢。为了顺利保障某大型国际化体育赛事的举行，该公司决定借助专业第三方的力量，全方位开展管理改革，从多个角度出发进行优化支持转型发展，首先从定岗定编工作入手，为各项管理工作奠定基础。经过多轮选择和竞标，该公司选择了常年从事人力资源咨询的专业公司华恒智信作为合作单位。
 

【合作方式及问题调研】

在项目合作方式上，华恒智信提供了项目制、顾问制、指导制等模式，每种方式有相应的工作侧重以及成本不同。经过前期沟通，了解到本公司的管理基础不足、需要开展的定岗定编体量较大，因此建议采取项目制的方式开展合作。

从项目制合作的角度出发，项目组首先开展了前期的访谈调研与文件分析，了解到本公司由于自身特点以及前期的管理基础不足，在开展定岗定编方面存在如下特点：

1、多业态发展情况下，无法建立统一的标准。

目前公司存在对外物业管理、对内的物业服务、酒店运营、餐饮、文化旅游、车辆租赁、能源维护、绿化等多种业态，且各业态内部服务对象不同、设置目的不同，无法建立统一的标准的进行套用。

2、公司存在历史遗留问题，无法单纯借鉴外部行业标准。

虽然在各个业态方面，都对外部做了对标和行业标准借鉴，但是由于本公司过去容纳了较多的老员工，为了安置人员，采取了因人设岗、细化分工的方式，设置了较多的岗位和编制。同时，由于在用工人员的身份上存在历史问题，有的员工是正式员工、有的是外包员工，在安排工作、建立标准时也无法一概而论。借鉴的外部标准并不能直接套用。

3、为了支持未来发展，需要建立过渡的标准和未来的可量化标准。

从长期角度出发，本公司预计将在未来几年中快速发展，引入人才，如果仅仅对目前的实际情况进行了解，确定短期的人数，无法支持未来。而由于公司的业态较多、人数较多，开展调研和了解需要大量的工作投入，也无法每年都开展调研，因此需要建立量化的标准作为支持。
 

【项目实施方案】

经过与各单位领导沟通、调研现场情况，项目组分析本次项目需要核心解决的是以上三个方面的问题，并与公司领导达成共识。经过数个月的现场摸底、实际调研，项目组采取了以下方式解决本次项目的难题：

1、根据各类业态的实际特点，项目组针对各业态建立了不同的定岗定编工作方法。

从定岗定编角度出发，考虑到本公司目前的多个业态有各自的实际特点，项目组提出如下几个方式，针对不同业态和岗位特点开展定岗定编工作：

（1）行业标准法

行业标准是很多企业通过多年积累的数据经过处理后得到的标准。本公司要从内部运行转型向对外开放，借鉴行业的标准进行定岗定编是较为直接的方式。针对一些基础性岗位、执行性岗位，如对外经营的酒店、餐厅等，可以采取该方式。

（2）外部标杆法

本公司要走向国际化，对标大型国际化公司的各项定岗定编要素是较为直接的方式。选择外部标杆企业，考虑好那些企业与本企业的环境、战略、流程甚至文化方面的差异性，充分考虑这些差异的基础上，外部对标能够提供指导意义。针对要走向市场化的岗位，能够直接对标国际化某标杆单位的业态，可以采取本方式。例如在酒店方面可以直接对接五星级酒店标准。

（3）工作量分析法

通过工作量分析来确定岗位编制，是较为准确、符合本单位实际情况的，但是同时也要求能够准确地评估岗位的工作量。这一方式是针对服务特殊人群的岗位、与外部不同的业态、有自身特点的用人情况的岗位，项目组采取工作量评估的方式进行分析。在开展工作量分析时，一方面通过工作写实，借助长期的观察和高效记录进行评估分析。在缺少记录的情况下，可以通过关键数据的计算，关键数据作为一个岗位容易量化的核心工作，以此为基数进行核算，能确保准确性。

（4）预算控制法

通过人工成本预算控制在岗人数。由于本公司部分业态具备项目组的形式，对于这类团队，可以不限制具体某个岗位的具体人数，由部门负责人对业务目标和岗位设置和人数负责，在预算范围内，自行决定岗位人数，但是人工成本会对接到项目组的收益中。对于对外经营、内部管理闭环的单位可以采取本方式。

（5）内部标杆法

本公司内部在部分业态中会有类似的服务团队和业务板块，这些板块之间有可对比性，通过分析相似岗位的工作情况，可以建立内部标杆的定岗定编标准，作为其他团队的对标标准。对于重复设置的岗位和工作团队，可以采取本方式。

2、针对存在特殊情况的岗位，项目组建立了定岗定编标准，采取了工作量分析的方式。

对于存在历史遗留问题、服务上级、服务重点项目的岗位和团队、机关职能部门，项目组分别从定岗和定编两个角度进行标准建设。

在定岗方面，项目组建立了岗位调整的原则：