某电力设计院组织结构优化项目成功案例纪实

发布时间：2024-01-23 10:26 ， 发布人：华恒智信分析员

——建立符合转型要求的组织结构，采取虚拟项目制，提高内部协作效率

【客户行业】电力勘探

【问题类型】组织结构优化

【客户背景】

南方某电力设计院隶属于某大型央企，该设计院拥有行业工程设计、工程勘察、工程绘测等多种资质，可独立承接行业内各种等级接入系统和可行性研究业务，设计院内部专业设置齐全，设施配备先进，软硬件实力兼备。经过多年发展，设计院业务遍布全国，有着丰富的实践案例和设计能力，在国内同行业中处于领先地位，其技术成果荣获百余项省部级优秀设计、咨询奖，已获得多项实用新型专利和发明专利，是当地同行业中最主要的设计单位。

为了适应新形势下的市场环境的变化，以及响应国家政策要求，单位开始进行寻求战略转型，由原先的承接设计或咨询业务，开始转做工程总承包项目。然而，在转型初期，该单位遇到了各部门之间协调壁垒的问题。在转型前，该单位根据不同的专业设立了测绘、土建、电力设计等不同的部门。这样的以专业为导向的分工机制在以往的设计或咨询业务中运作良好，但对于工程总承包项目来说，它成为了一个障碍。因为项目需要灵活地调动各专业的员工，但这样的机制下，跨部门沟通协调效率低，项目经理无法直接跨部门调动员工。这个流程繁琐而麻烦，导致沟通效率低下，并可能延误项目进展。为了支持单位转型，该单位领导选择了与专业第三方华恒智信进行合作，希望华恒智信从专业的角度帮助进行组织结构优化工作，来支持单位的转型发展。

【华恒智信分析解读】

在双方达成合作后，华恒智信的专家项目组深入设计院进行现场调研，与单位各领导、员工进行沟通了解后，对该单位目前存在的组织结构问题有了初步的了解，主要体现在以下三个方面。

一、现有组织结构不适应新的发展战略

通过现场调研了解到，该单位在过去的组织结构是按照专业领域来划分的，每个部门都拥有本专业的技术人才和设计职责。然而，在转型后，通常需要多个部门的合作来共同完成一个项目，包括在市场调研、前期规划、总包现场等工作，都需要多名专业人员合作共同开展。这使得各个部门之间需要大量的协调工作，而以前的组织模式下，往往需要通过部门领导来安排下属的技术人员，导致周期长、效率低下，项目领导者也面临着指挥不灵活、协调不顺畅的问题。

二、部门职责分工不清楚，职能重叠，责任边界不清

在转型之后，单位为了适应新的发展需求，设置了项目组。然而，项目组在一些职责方面（特别是采购、安全的管理），和原有的经营部门、安全部门的管理职责存在交叉现象，导致职责边界模糊不清。以采购领域为例，根据集团规定，采购人员应按照集团要求开展集中采购工作。然而，在项目实施过程中，采购需求往往灵活多变，要求高效率的采购方式。因此，不得不在项目现场配置物资采购人员，而这些现场采购所涉及的金额更大、变化性更多。原有的经营部门往往难以掌握准确的信息，无法对现场采购进行审核。

这种职责交叉现象给单位带来了许多问题。项目组和原有部门之间的沟通和协调需要大量时间和精力，阻碍了决策的迅速执行，给项目进展带来了不必要的延误；由于责任边界不清，项目组和原有部门可能会同时进行某些工作，造成资源的重复使用和浪费。而且，由于原有部门无法准确了解项目现场的实际需求，很可能会做出不符合项目需要的决策和支持，进一步增加了成本和风险；此外，由于职能重叠和责任边界不清，责任的划分也变得模糊。当问题出现时，部门之间可能会相互推诿责任，难以追究责任和解决问题。这给单位形象和信誉带来负面影响，也阻碍了问题的及时解决。

三、缺少配套的管理机制配合

通过现场调研了解到，尽管单位多次进行组织结构的调整，却依然未能解决问题，反而导致大家对工作流程不熟悉，导致混乱加剧。项目组指出，这主要是由于缺少配套的管理机制相配合所导致的，主要体现在纵向决策、横向协作机制的缺失。比如，组织结构调整后，员工需要时间来适应新的工作流程，他们可能需要学习新的工作方式、与新的同事合作，对不清楚的问题等待上级决策；还可能导致信息的传递和沟通出现问题，以前不需要经过多个部门才能完成的任务，现在可能需要经过多个岗位的协调和合作。如果没有明确的沟通渠道和协作机制，信息传递可能会出现滞后或者丢失，从而导致工作延迟或者错误。

【华恒智信解决方案】

华恒智信顾问专家前期与该单位管理层进行了深入的访谈、调研，并认真分析该公司的问题本质后，为该公司提出了以下的解决方案。

一、梳理组织结构，建立虚拟项目制的管理机制

在过去的组织结构中，由于部门之间的壁垒，导致了协作效率低下、决策缓慢等问题的出现。为了解决这些问题，华恒智信提出了建立虚拟项目组的组织结构。虚拟项目组是指由不同部门的人员组成，以项目为导向开展工作，具有灵活性和高效性的特点。通过打破原有的部门界限，实现跨部门的协作和信息共享，可以更好地满足单位转型发展的需求。

虚拟项目组的建立需要经过一系列的步骤和措施。首先，华恒智信对现有的部门、项目组的责权利进行了重新梳理和分配，对需要参与项目的人员从各个部门中选派出来，并对其进行培训和能力提升，以确保项目组的专业素质和能力水平。其次，针对不同项目设立专门的项目经理，提供充分授权，负责项目的统筹和协调工作。各部门在提供人员支持的时候，要提前明确用人的时间。项目组成员以及项目经理之间的权责分配也得到了明确，确保项目的顺利进行。通过梳理组织结构，建立虚拟项目组的结构，使得单位内部的协作效率得到提升，决策更加迅速。

二、梳理各部门职责，对项目实行分层分类的授权管理

当前单位中存在部门职责分工不清晰、职能重叠的问题。为了解决这个问题，华恒智信建议对各部门的职责进行梳理，并实施分层分类来管理项目组。

首先，梳理各部门的职责是为了明确每个部门的具体职能和责任。通过明确部门之间的职责边界，可以避免不同部门之间的重复劳动和资源浪费。同时，梳理职责还可以帮助项目组更加高效地开展工作，减少沟通成本和冲突。

其次，根据项目的难度和金额大小，对项目组实行分层分类管理。这意味着对不同级别的项目，赋予不同的管理权限和资源支持。对于重大项目，建议经营部门采取现场派驻的方式解决信息不及时和效率低下的问题。现场派驻可以使项目组成员直接参与项目的执行，并及时获取项目进展情况，从而能够更加快速地做出决策和调整。通过将项目按照难度和金额大小进行分类管理，可以更好地配置人力、物力和财力资源。对项目组成员而言，能够更好地专注于自己的职责范围内的工作，降低工作负荷和压力。对于小项目，则建立信息共享机制，约定协作时间和解决问题的绿色通道，提高效率。

三、建立纵向明确的分授权体系、横向的协作机制

针对目前该单位缺少配套管理机制的问题，华恒智信项目组提出，对一套新的组织结构，建立一个明确的分授权体系和高效的横向协作机制是至关重要的。对于不同的总包项目，建议给予不同的管理权限。对于重大项目，应当由各部门进行审议，并由副总经理直接管辖。这样可以确保重大项目得到高层领导的密切关注和有效管理。而一些较小的日常项目则可以由项目部门自行管理，减少了层级和冗余，提高了决策的效率。

在横向各部门之间建立起分层分类的横向协作机制。不同部门之间的协作是企业运营中的重要环节，只有各部门之间的合作配合才能推动整体工作的顺利进行。为了实现有效的协作，可以根据事项的重要性和紧急程度，建立不同的协作对接工具方案。对于重要事项，可以使用会议、汇报等方式进行沟通和协商；对于日常工作，可以通过共享文件、在线协作平台等方式方便地进行交流和合作；而对于临时工作，则可以采用紧急会商、临时小组等方式快速解决问题。

通过建立纵向明确的分授权体系和横向的协作机制，可以提高单位的管理效率和执行力；有利于促进部门之间的信息共享和合作，避免信息孤岛和重复劳动，提高工作效率和质量。

【华恒智信总结】

 一个公司的组织结构需要符合外部市场环境变化、内部战略要求、体现流程管控需要。在本次项目中，由于该单位开始转做工程总承包项目，出现了原有的组织结构无法满足转型发展要求、转型后项目组和原有的部门之间存在职责重叠、缺少配套的管理机制等问题，华恒智信项目组深入客户现场，了解到问题的本质后，提出了梳理组织结构，建立虚拟项目制；对项目组实行分层分类管理；建立纵向明确的分授权体系、横向的协作机制等措施，帮助公司有效的解决问题，支持单位转型发展。

华恒智信顾问专家团队经过几个月的深入现场访谈、写实、考察、分析、培训，采用科学方法分析了战略、进行了组织结构的优化工作，获得了客户的高度认可。通过科学的工具和分析，华恒智信对战略分析、组织结构调整等工作不断进行探索，已经为多种类型的企业提供了高质量的服务，帮助实现了客户在管理运营方面能力的不断提升。