——引入 “投资委员会+项目专家办公室”模式，有效推动工作运行

【客户行业】投资公司

【问题类型】组织结构

【客户背景】

广博开发投资有限公司（化名）是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。广博开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，下设3个子公司，集团公司总部目前共有6个职能部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；总部职能部门共有员工47人。在常设部门之外，公司还根据项目情况，设置了两个虚拟部门——项目专家组和专家咨询委员会，主要由多位外聘专家组成，他们的主要工作职责是对不同的投资项目进行项目前的调研、论证、评估，为公司领导层对项目做出的决策提供重要的意见和依据。组织结构图如下所示： 

汪总是广博开发投资有限公司新上任的一把手，全面负责公司内外的各项工作。汪总发现目前公司为管理外聘专家所设立的两个虚拟职能机构职责划分不清，责任落实也不明确。由于缺乏落实的明确的责任角色与职责划分，在对外聘专家的日常管理工作中经常出现不到位的现象，尤其是当出现当多个项目同时开展时，无法及时组织有针对性的专家团队来为投资项目的决策进行调研支持。因此，汪总希望能够借助外部第三方专业咨询公司的力量，对企业的组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出对组织构架新的改进方案，以期通过对组织结构的优化调整帮助对外部专家资源进行更有效的整合和管理。

【现状问题分析】

华恒智信专家团队在对广博公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。

1、项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界限不清

广博开发投资公司的两个负责外聘专家和进行专家管理的虚拟部门之间的部门职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。作为一家综合性投资公司，特别是像广博这样经政府授权持有并运作国有股权，承担政府重大建设项目的投融资工作工作的投资公司，投资活动的成功与否不仅仅关乎到公司的收益与未来的发展，最重要的是与国有资产的安全和有效利用有着十分紧密的联系。因此，投资决策的准确性是公司管理者最关注的问题。该公司的投融资项目种类繁多，涉及各行各业，而各行业又有其不同的性质与特征，故为确保决策的准确性，公司需要借助各行各业专业人士的共同智慧来对不同行业的投融资活动进行分析并提供专业建议。如果为每个项目都专门设置专家岗位，那么公司肯定要为此投入巨大的人力成本。基于以上考虑，广博公司专门设置了两个虚拟机构，根据项目情况外聘专家来为公司的投资项目提出科学的建议和意见，为总经理的投资决策提供依据。

通过对这两个部门的日常工作内容进行深入了解之后发现，该公司外聘专家的两个虚拟机构不合理的组织结构和分工方式使两个部门之间职责不清、相互推诿，使专家组的为投资决策提供合理建议的作用无法完全发挥作用。项目专家组和专家咨询委员会作为专家委员会的两个分支组织，主要的工作职责和内容大概是一致的，都是对公司的项目进行预先的调研、评估并为公司高层的项目决策提供依据，只是工作的侧重点有所不同，两个部门间在工作上的联系比较紧密。在这种情况下分设两个部门，就会造成因职责划分不清而出现的部门间工作重叠，工作中出了问题后无法找到明确的负责人，两个部门之间互相推诿的现象。同时还为两部门在工作中的沟通设置了障碍，工作时间浪费在大量的沟通工作中，降低了工作效率。

2、临时性委员会缺少固定人员维持日常性工作

该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是，随着项目量的逐渐增多，负责管理专家委员会的日常性工作越来越频繁，公司急需要专门的人员来维持日常性工作。

专家委员会的主要职责就是对公司投资项目的提前调研、评估和为项目决策提出科学的意见和依据，由于投资项目的发生时间是不固定的，为了节约人力成本，有效利用专家资源，公司将专家委员会设置为临时性机构。专家组可以在项目出现时再临时成组开展工作，但是对专家组成员的协调和管理却是一项需要长期开展的工作。专家组成立的准备工作不仅仅只是召集专家这么简单，需要根据项目情况对现有专家资源进行筛选，选择合适的专家组成员，还要建立兼职专家信息库，提前通知、协调兼职专家的时间等等。这些长期日常性的工作需要公司设置专门的岗位来进行。

3、公司投融资组织活动的成功与否关系到国有资产的安全

该投资开发公司接受政府授权持有并运作国有股权，承担政府重大建设项目的投融资，因此，公司的投融资活动与国有资产有着非常紧密的联系。公司进行投资项目决策的准确性在一定程度上关乎着国有资产的安全和有效利用。但是，如果投资项目的决策只依靠总经理一个人的决断，难免会因为总经理的个人原因而出现决策的失误。在这种情况下，就需要借助外聘专家的集体智慧为投资项目的决策进行调研并提出合理的建议。

另一方面，将运作大量国有资产的权利集中与某一个人或者某几个人之手会引发某些人员贪污腐败问题的滋生，这也是对国有资产安全的一个严重威胁。建立专家委员会，将决策权利与执行分开可以避免由于过于集权而导致的贪污腐败问题。

【华恒智信解决方案】

华恒智信专家对该公司项目专家组和专家咨询委员会的管理现状认真分析与研究后认为，随着该公司业务量的不断增加，现有的委员会管理模式已难以满足需要。该公司委员会管理的问题不是成员人数不够，而是如何将这些专家进行合理配置与组织分工的问题。因此，华恒智信专家团队对该公司现有的委员会管理模式进行改革，提出了建立“投资委员会+项目专家办公室”的设计方案。

1、构建“投资委员会”临时机构

鉴于目前项目专家组和专家咨询委员会的职责模糊、分工不清晰，两个委员会存在工作重叠等问题，华恒智信专家认为，应该对两个机构的工作职责重新进行梳理和划分，根据新的、明确的职能需求将项目专家组和专家咨询委员会职能合并、统一管理。这样做的最根本目的是通过对公司内部组织结构的科学优化，改善对外部专家资源的有效整合和高效配置，同时避免因工作职责重叠导致的管理混乱情况。

因此，华恒智信的咨询专家建议该公司建立“投资委员会”临时机构——将原有的项目专家组和专家咨询委员会职能合并，成立投资委员会，为非常设机构，根据项目特点由研究发展部组织高层和外部相关专家进行投资项目论证，提出项目投资意见，为总经理做出项目决策提供依据。华恒智信专家将两个委员会合并统管的初衷在于精简组织机构，实现管理效率与效能的提高。

2、成立“项目专家办公室”固定机构

基于公司项目量的日益增多，对投资委员会日常管理工作的要求也越来越多。换句话说，涉及组织与配置专家组成员的协调工作越来越“日常化”，公司亟需一个固定的机构、固定的人员完成这部分组织与协调的工作，才能有效地调动投资委员会的兼职专家很好地开展工作。

研究发展部的一个重要职能为参与重大项目的论证，就行业背景、国家法律政策进行评审。而完成重大项目的论证及评审的工作需要投资委员会的专家组成员参与和谏言。因而，研究发展部就要负责组织与协调投资委员会的专家参与，并且推动其开展论证与评审的工作，华恒智信专家建议成立“项目专家办公室”的意义正在于此。

3、“投资委员会+项目专家办公室”工作流程分析

首先，研究发展部在接到投资开发及资本运营部的项目信息后，由项目专家办公室秘书负责组织与协调投资委员会的专家组成员；其次，项目专家办公室秘书协助投资委员会专家有效地参与到项目审核的工作中；最后，项目专家办公室负责将专家的项目评估与审核结果，提供给项目最终决策者——总经理，总经理根据投资委员会的专家建议做出最终的项目决策。Q开发投资有限公司的项目投资与开发工作流程如图所示。

“投资委员会+项目专家办公室”模式，是将原有的项目专家组和专家咨询委员会有效整合的结果，这种管理模式的考核办法也与项目管理的工作流程规范化相一致的。基于投资委员会具有的“非常设机构”性质、以项目管理模式运作等特点，对于投资委员会的专家组成员的管理也将突破一般组织岗位说明书的管理办法，而提倡采取规范化、流程制的管理方式。
 

【总结与思考】

本案例中的投资公司系市政府直属，业务主要包括整体打包出售国有资产和投资建设项目两方面。打包出售方面，投资公司按照国资委的决策只履行执行决策的职能；而投资项目方面则需要投资公司自行评估、决策和实施。该企业具有充裕的资源和很高的盈利性，也存在着人员关系较复杂、专业技能缺乏等问题。针对这些问题，投资公司采取了临时聘请专家参与项目决策的方法，但又引出了新的问题，即如何有效地管理这些项目组和外聘专家。 华恒智信团队提出的“投资委员会+项目专家办公室”模式，很好地解决了该管理难题。该解决方案不仅适用于个案，同行企业也能从中获取裨益，华恒智信专家为此类企业归纳了如下可供借鉴的经验：

1、决策与执行分开的项目模式

项目决策方面，宜采取多人参与的方式。项目要得出正确决策或有所创新，就需要集思广益、群策群力。在本案例中体现为根据项目需要聘请相关专家，成立投资委员会，负责项目的评估和可行性分析等，提供专业意见，参与决策过程。

成立专家委员会，借助多位专家的智慧对投资决策进行支持是本案例中最关键的一步。因为本案例中的企业的投资活动中有一个非常重要的部分就是经政府授权对国有股权进行运作并参与政府重要建设项目的投融资活动，这就表示该企业的组织活动的成功与否与国有资产的有效利用有着十分紧密的关系。因此，投资决策的准确性对于案例中的企业来讲就成为了影响企业活动的关键所在。任何人个人的思路、见解毕竟都是有限的，在这种情况下，就需要汇聚多位专业人员的智慧，再结合对企业所处市场环境的深入调研和分析，来为决策者的决策提供科学、专业的依据。

项目执行方面，则需由特定的项目负责人组织进行。项目实施往往需要整合内外部资源，组织多部门参与合作，及协调各方面意见，这就需要特定人员进行全局调配和多方协调。本案例中的项目专家办公室便承担了上传下达和组织调配的职责。采取决策执行分开的模式，一方面能够通过专家参与来保证决策的科学性和合理性，另一方面能够通过专人统筹来保证执行的高效和准确。

2、固定与临时结合的机构设置

配合决策与执行分开的项目运行模式，企业宜成立固定机构负责所有项目的执行工作,同时根据特定项目的具体需要成立临时机构，通过聘请专家和定期召开论证会，参与项目决策过程。常设的项目办公室能够对各个临时专家组进行管理和协调，专家组成员反过来又能为项目组的决策提供专业意见，如此，既能规范项目的运行，又能保证高效的管理。

这种固定与临时机构相结合的模式是矩阵式组织结构中一种典型的机构设置模式。矩阵式组织结构是根据项目需要设立临时性机构，将组织内部不同部门的人员进行组织。这种结构任务明确，目标清晰，组成临时机构的人员都是根 据项目需要召集，并且都有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的专业特长同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策。

另外，矩阵式组织结构按项目特点将组织内不同部门的人员集合起来，加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；专业设备和人员得到了充分利用。但是，无论是企业组织结构的设计还是变革，最重要的都是要适合企业的性质和战略发展目标。任何一种组织结构都不能在所有的企业中，或者在企业的所有发展阶段都能适用。

3、效率固重要，安全应为先

此外，该企业的组织活动与国有资产的关系密切，这类企业的特殊性质决定了在机构设置和项目运作流程方面，都应以先保证安全为前提，哪怕有些时候要牺牲部分运作效率，也要有效防止国有资产流失或人员贪污腐败所滋生的问题。因此，华恒智信专家建议此类企业不宜采取集权管理模式，且不能轻易打破部门间的界限和专业分工方式，虽然跨多部门的沟通和协调会降低效率，但能够在各部门间形成有效牵制，有利于保障企业整体的安全性。