某大型钢铁集团公司绩效考核体系建设项目纪实

发布时间：2022-10-26 15:59 ， 发布人：华恒智信分析员

【客户类型】生产制造行业

【问题类型】绩效考核

【企业背景与现状问题】

该集团公司是集科工贸、产供销于一体，跨洗煤、焦化、冶炼、建材、发电、国际贸易等多种行业的国家级乡镇企业集团，是山西省委省政府高度关注、重点发展的大集团企业第一方阵中的唯一民营上市集团企业。自成立以来，该集团公司先后获得全国最佳效益乡镇企业、山西省高新技术企业、全国文明乡镇企业、全国民办科技突出单位、山西省科技示范企业、全国诚信纳税先进企业等荣誉称号。

目前该集团公司拥有员工6000多人，设置职能部门、生产厂、商品公司等多个下属分子公司。随着企业的不断发展，员工人数不断增长，原有的绩效考核方法不再适用，逐渐出现了以下问题：

1、各单位、各部门考核结果雷同，难以拉开差距。自三年前开始，企业考核采取了以KPI为主的考核方法，各职能管控部门分别对其他单位进行考核，如人力资源部考核各单位培训实施情况。实施一段时间后，逐渐出现各单位分数相近，难以区分出结果的好坏，使绩效考核逐渐成为形式主义，未见任何绩效改善与提高。

2、各单位、部门间办事效率低下，互相推诿情况明显。集团各单位间业务衔接也逐渐出现问题，经常出现产量未达到预定值后，各单位互相推诿的情况，如生产单位抱怨销售经常更换订单、采购未能及时采购回原料，导致生产计划延误。销售抱怨物流部门未能及时将货物运输给客户，导致客户取消订单。采购抱怨财务未及时付款，导致物资未能及时发货，诸如此类的现象时有发生，企业业绩也出现下滑趋势。

在此背景下，该集团公司希望与华恒智信合作，共同开展此次组织绩效提升项目，帮助该集团公司进行管理诊断、梳理问题，设计适用于该集团公司的考核方案，提高组织整体绩效，改善目前的管理现状。
 

【华恒智信分析解读】

项目组应邀前往该集团公司进行管理诊断，运用华恒智信自主开发的6T模型，从企业的战略与决策、组织与结构、文化特征、供应链与高效流程、团队能力以及激励管控6个方面对企业存在的问题进行系统的梳理与分析，并提出针对性的解决对策，帮助该企业实现管理提升，并重点对该集团公司影响绩效提升的问题开展分析，发现以下问题是制约该集团公司绩效提升的关键性问题：

1、流程设计与协作机制不完善，影响运作效率

在横向协作机制建设方面，由于各单位之间的业务关联性较强，而部门协作界面模糊、协作流程规定不完善，存在流程繁琐、更新滞后、难以找到主体责任人等问题，导致各单位逐渐出现了推诿扯皮现象。

在纵向管控体系方面，各单位授权/分权管理体系建设不完善、没有区分出重点问题，导致各单位管理干部太忙，万事等待领导、决策过多的瓶颈现象。如物资公司负责物资采购，需要分管副总对物资采购计划进行审批，而由于未对物资进行合理分级，出现即使100块的物资采购计划也需要副总审批，因此，经常出现采购计划积压的情况。

在信息共享机制建设方面，企业内部未形成信息及时沟通共享、及时协调解决问题的文化氛围，导致各单位在出现问题后，未能及时沟通解决，影响了工作效率，使问题恶化。

2、各单位重业绩轻管理，制约绩效提升

由于该企业属于生产制造型企业，因此在考核指标上多以业绩类指标为主，逐渐出现了各单位重业绩轻管理的情况，经常出现虽然财务指标、产量指标达标了，但时有发生设备故障、人员受伤等情况。虽然从短期来看，企业的业绩处于正常水平，但从长期来看，不利于组织长期绩效水平的提高。
 

【华恒智信解决对策】

1、完善管理机制与管控体系，提高组织运作效率

华恒智信专家老师认为一个企业的内部效率提高要从三个方面入手：横向协作机制的完善，纵向管控机制的完善，隐性信息的提前告知。因此项目组建议该集团公司在横向协作机制建设中优先进行跨部门协作流程的梳理、明确各单位各部门工作界面、设定责任主体，通过流程完善提高各部门协作配合程度。在纵向管控体系建设方面，梳理各单位各部门重点问题，可控事情、重要程度不高的事情进行合理分授权，遵循审批、告知、请示分开的原则，通过分授权机制建设提高组织效率。同时，在集团范围内，建立信息管理系统与信息共享机制，鼓励遇到问题及时沟通协调，形成良好的信息沟通的氛围，营造和谐的办公环境。

2、建立业绩与管理并重的考核方向，全面提高企业管理水平

为了改善目前该集团公司重业绩、轻管理的现状，项目组为该集团公司重新梳理了考核指标，区分出业绩类指标与管理类指标，针对各部门的个性化管理问题提出各单位的管理类考核指标，并采用业绩类指标考核结果乘管理类指标考核结果的方式，使各单位不仅要重视业绩完成情况，也要兼顾管理水平的提升。通过以上改善，有效降低了各单位的管理成本，减少因管理不善带来的诸多问题，如设备不及时维护保养、档案等不及时存档、上报采购计划不准确等问题。
 

【华恒智信总结】

在组织运行过程中，经常出现重业绩轻管理的现象。而要想实现组织效率的全面提升，企业管理人员必须重视企业管理工作的开展情况，不断提升管理水平。而绩效考核工作未能达到理想的效果，往往与组织的多方面因素有关，如管控机制建设、协作机制建设等。因此，要想达到改善绩效的目标，建议企业管理者首先要对组织进行全面诊断与分析，发现制约绩效提升的关键因素，并据此改进考核方式，才能从根本上提高绩效。

该集团公司通过本次绩效提升项目不仅加强了各单位对绩效管理知识、方法及工具的理解与掌握，养成了留存考核记录及考核结果及时反馈的习惯。也使各单位管理人员认识到自身的短板问题，明确了改进方向，并了解到管理对提升绩效的重要作用，为各单位加强自身管理水平奠定了基础，如销售部门针对代理商管理指标, 建立了代理商档案,对代理商客户划分为ABC三个层次。同时，加强了各单位之间的沟通与协调配合，如物流部门和销售部门就货物运输时间、状态等的一些工作标准和信息传递形式等进行了沟通，为后续各自工作的开展及协调配合起到良好地促进作用，解决了该集团公司面临的主要问题。