某基金投资公司绩效考核设计项目成功案例纪实

发布时间：2023-08-16 15:56 ， 发布人：华恒智信分析员

——建立分层分类的项目评价体系，保证考核结果的客观性

【客户行业】投资行业

【问题类型】业务部门绩效考核

【客户背景】

某投资管理公司位于一线城市，是经市人民政府批准，在2000年左右设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。公司成立以来，以建立完善的法人治理结构、科学的运作机制、一流的员工队伍为目标，初步构筑了以专家咨询评审制、投资退出机制、激励约束机制、风险防范机制为主要内容的经营管理机制。

在国企三项制度改革的要求下，公司进行了业务板块重组，形成了多个业务部门，对相应的绩效管理制度也进行了改革。但是通过内部调查发现，公司的各业务部门在绩效考核存在一些不合理的问题，导致工作推进不理想，甚至影响到了公司的整体业绩水平。比如，作为国企，受历史因素及自身管理基础的影响，公司发展有国家兜底扶持，因此业务部门的员工工作积极性比较低，大家认为即使完不成考核目标，考核成绩也不会受到很大影响；此外，在实际工作中，员工需要同时参与多个项目，由于每个项目周期不同，复杂程度也不同，导致无法对员工的项目工作进行科学及时的考核评价，出现考核结果有失公平的问题。

在此背景下，公司领导一致决定邀请人力资源专家——华恒智信的专家团队帮助公司的业务部门设计科学全面的绩效考核体系，优化业务部门绩效考核管理办法，进一步推进企业的管理工作提高。

【华恒智信问题分析】

在项目开始后，华恒智信项目组深入公司进行了访谈调研，了解到目前该公司已经着手开始改革工作，然而在绩效考核方面，由于涉及公司工作目标完成情况、需要上级对下级进行评价、直接影响人员薪酬，容易“得罪人”，始终无法建设完善的机制，成为目前的主要短板。专家组经过调研分析，目前该公司在绩效考核方面主要存在如下关键问题：

一、考核目标设置较低，或者目标值不明确，对公司战略目标支持性不足

由于考核目标完成情况会直接影响到考核成绩与薪酬分配，以及目前的绩效考核目标均是由各级领导自己设定，因此在目标制定时，大家重视程度不足，对于和战略目标挂钩的任务，由于难度更高、结果不易保障，大家不愿意定高目标，或者不愿意纳入考核范围，在制定目标时比较保守，员工不需要付出努力就能完成，导致员工积极性比较差；对于部分领取了战略目标的部门，在确定目标的时候较为宽松，没有明确的目标值，导致在年终时的完成情况高低不一，对公司战略目标支持力度差。

二、对业务人员开展考核的时候，不同业务部门的领导宽严不同，导致考核成绩拉不开差距

通过调查研究发现，各部门员工的绩效考核方式都是由部门领导自己确定。然而各业务部门的领导往往善于资本管理、业务拓展等，在管理方面要求不同，因此设置的考核要求各有不同，有的部门领导制定的考核要求比较严格，能够如实反映员工的工作情况与能力水平；但是有的领导设置的考核要求比较宽松，可能对所有员工都打高分，员工的考核结果无法真实反映工作水平，不仅出现考核成绩拉不开差距的问题，还导致员工的分配结果出现不公平的问题，打击了员工的工作积极性。

三、对员工的项目工作情况考核评价不合理

作为投资管理公司，开展资本运作、投资项目是公司的主要经营工作，对项目的考核评价成为公司绩效管理的重要部分。除了日常考核评以外，对各部门的人员在项目结束后，也会开展项目的评价，作为后续奖金发放的依据。然而由于员工可能同时参与多个项目，每个项目的周期不同，项目的重要性和难度不同，以及在项目中做出的贡献不同，因此很难对员工在项目中的工作情况进行全面及时地评价。比如在年度考核报告时，某员工在某个项目中做出了较大贡献，但是由于该项目的重要性并不大，导致可能最后的考核成绩并不理想；或者某员工在某个项目中承担了一些辅助工作，但是由于该项目可能属于重大项目，可能会出现最后的考核成绩其实夸大了他的实际工作价值，出现了不合理的问题；此外，由于各个项目类型不同，因此考核要求也不同，导致项目评价结果各不相同，无法统一核定。

【华恒智信解决方案】

通过对问题的诊断与分析，华恒智信专家组针对以上三个关键问题，提供了专业分析，经过多次讨论，基于该公司实际情况，提出以下解决方案：

一、设置三级考核目标制，将战略目标分解到部门目标中，提高管理要求

作为成立多年的老国企，多数部门习惯了安逸的管理方式，工作压力不大，在设置考核目标比较保守。项目组建议在部门、个人的目标设置时，可以采取三级目标制：将挑战目标对接高奖励，考核目标对接工作绩效，最低目标对接任职资格，从而鼓励员工勇于报高目标，激励员工认真工作，激发工作积极性。同时对各部门的目标设置结合战略目标进行分解，将公司的战略目标细化到具体各个部门的年度工作任务中，对于完成高目标的部门，可以提供较高的增量奖，大家一起受益；对于仅完成低目标的部门，将考核结果与干部的薪级调整、人员淘汰、员工培训对接，从而促进各部门考核的相对公平，激励大家工作积极性。

二、对考核结果实行结构化强制分布，拉开考核差距，对考核结果进行二次复核

针对部门内部由于领导要求宽严不一，导致考核结果不合理的问题，专家组建议，保持原有的由部门领导确定考核方式的基础上，实行271强制分布制度，要求部门必须做出内部排名，选出20%的优秀员工、70%的合格员工以及10%的不合格员工，从而拉开考核差距。

此外，对各部门选出的优秀和不合格的人员，公司组织进行二次复核，通过引入红线指标，考核员工遵守纪律、工作态度等情况，进一步“优中选优”找到优秀人员，在各部门的后10%人员中，选择触犯红线指标的人员，作为考核的不合格人员。从而确保考核的相对公平性。

三、建立项目为核心的考核评价体系，提供分层分类的项目评价方法

针对公司存在的项目评价不合理的问题，华恒智信专家组结合公司发展要求，提出建立以项目为核心的考核制度，并且可以设置相应项目专项奖励。并且提供了针对不同类型的项目评价方法，例如可以依据投资行业募、投、管、退不同的阶段，划分不同类型、不同阶段，以此分阶段进行项目评价。项目评价主要依据员工在绩效考核周期内参与项目的重要性、参与项目的角色以及贡献度综合评价结果，以确定员工在工作中对于各项目的支持和贡献程度，从而实现对员工的全面考核评价，保证结果的科学合理性。

【华恒智信思考与总结】

很多国企由于企业文化以及自身管理的局限性，经常出现考核目标设置比较保守，无法支持公司战略目标的实现、考核成绩拉不开差距以及考核结果不合理等问题。对此，华恒智信结合多年咨询经验，积累了许多解决绩效管理难题的工具方法，就像此次案例中提出的三级目标值，以及项目为核心的考核评价体系，帮助公司拉开员工考核成绩，实现对员工全面科学的评价，保证考核结果的客观性，提高绩效管理水平，实现管理目标。

华恒智信专家组在长期开展人力资源咨询工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“三级五角色评价”“人力资源管理PCMM评价体系”等工具模型，解决了多家公司在工作评价、绩效考核方面的难题，多次获得客户的高度认可。