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某机械进出口公司高管薪酬体系搭建项目纪实
发布时间：2021-05-03 16:40 ， 发布人：华恒智信分析员
近年来，随着公司业务的扩展，管理人员职权越来越大，如何实现对管理人员的管理，一直令我非常头疼。在朋友的推荐下，我们公司与华恒智信人力资源咨询专家展开关于高管薪酬体系设计的项目合作。
【客户行业】机电产品进出口
【问题类型】高层管理团队考核激励
【客户背景与现状问题】
中国某机械进出口有限公司是中国机电产品进出口贸易领域的大型骨干企业，主要经营工程机械、农业机械、机械零部件、电力产品等机电设备的进出口贸易，承包对外工程项目和境内利用外资项目。随着公司业务的扩展，管理团队羽翼也逐渐丰满。企业各个层级的管理队伍职能各异，各司其责。怎样对管理人员进行管理，调动管理人员的积极性，是企业在现阶段重点关注的问题。
该公司副总经理级别的职务分别有党委副书记、副总经理、财务总监和总经理助理，副总级别人员工作向公司总经理汇报，对总经理负责。作为分管不同职能部门的副总级别的高管岗位，由于分工与职责范围的不同，业务存在境内与境外之分，实现同一级别高管人员之间薪酬的相对平衡，又能通过薪酬区分个人能力与价值差异，体现薪酬的激励性，是一直困扰企业的管理难题。针对高管薪酬出现的问题具体表现在以下几方面：
1、同一级别高管人员薪酬差异较大
由于所分管的部门性质差异较大，因此，体现在薪酬上，核算的方法也大相径庭，这样就造成分管销售的领导薪酬水平较高，且浮动幅度较大；而分管行政或者质量口的领导薪酬水平较低，且浮动范围较小，价值不易体现。
2、绩效考核不能真正反映高管人员实际工作
由于现有的绩效指标的设计，指标量化分配不均，在销售等职能上，大部分绩效考核指标明确而且容易量化，但是针对一些行政工作的指标量化难度大，且指标设计不全面，控制指标居多，增长指标较少，这也是造成行政领导薪酬相对较低的主要原因。
3、薪资不能体现高管人员的能力与价值，激励性较差
传统的激励方式不能有效的调动高管人员的积极性，高管不能直接参与公司的利益分配，单一的薪酬激励给高管人员的流动埋下了隐患。
【华恒智信问题分析】
鉴于该公司是进出口贸易公司，其性质导致业务有境内和境外之分，工作内容主要有业务和内部管理之分，根据高层管理人员分管的业务及分工的差异，导致高管薪酬目前存在以上几方面的问题。基于对该公司高管薪酬问题的分析，华恒智信顾问团队提出：建立一套高层管理人员激励与约束对等的机制，制定高层管理人员系统性、统一性的薪酬结构，进行绩效指标的科学设计，有效的开展高层管理人员评价与激励相协调的管理机制。
激励约束机制是以员工目标责任制为前提、以绩效考核制度为手段、以激励约束制度为核心的一整套激励约束管理制度。在激励约束体系中，目标责任制是激励约束机制建立和实施的前提和依据。没有对目标责任的绩效考核，对员工的激励与约束就缺乏依据。恰如其分的激励约束机制的实施在提升企业员工的生产经营积极性的同时，还会规范员工的行为，从而促进企业经济社会效益的提高。相反，不恰当的激励约束在压制员工生产经营积极性的同时，也还会助长员工的偷懒及其他不利于企业发展的行为，从而制约企业的进一步发展。因此，在激励约束机制中怎么实现对员工的激励是这个机制中首先要解决的问题。
激励的方式主要有物质激励与精神激励。物质激励主要包括年薪、福利和津贴等短期激励，以及经营者持股、股票期权长期激励；精神激励，主要分为事业激励、声誉激励、地位激励、荣誉激励、权力激励、晋升激励等。因此制定物质激励与精神激励相结合的激励价值，并且与企业内部约束、市场约束、法律约束等相结合，才能制定出一套激励与约束对等的机制去有效的规范高管行为，调动高管积极性，体现高管的价值，为公司发展贡献力量。
【解决方案】
有效的高管薪酬包括五大基本要素：决策机制、市场竞争性、内部公平性、薪酬组合、绩效标准。华恒智信专家团队针对该企业高管薪酬出现的问题，本着内部公平性、市场竞争性的原则，重点对如何设置高管人员合理的薪酬组合及绩效标准提出了具体的解决方案。
1、建立合理的薪酬构成及比例。固定薪酬主要是指按月发放的固定现金收入。其标准是，即使在业绩很差没有奖金的情况下，也能保证高管的基本生活保障。一般地，级别越高，浮动薪酬所占总薪酬的比例就越大。浮动薪酬包括短期激励和长期激励，短期激励出发点是基于对当期业绩奖励的及时性，一般与当年的实际经营业绩挂钩，通常一次性发放。长期激励的出发点是激励高管考虑公司长期利益，一般与较长一段时间价值回报的指标挂钩，并具有发放的长期性。
为了平衡高管人员的长、短期激励，高层管理人员的薪酬结构主要包括四部分，即基本年薪、业绩年薪、管理年薪以及特殊奖励。其中，基本年薪、业绩年薪和管理年薪为高管人员正常的标准收入，各部分分别设定相应的比例，特殊奖励部分是对工作出色管理者的额外支付。基本年薪，体现的是所聘用的职位要求、责任，实行按月发放；业绩年薪，体现高层管理人员所分管部门工作任务、子公司经营业绩完成情况，实行年底考核后发放；管理年薪，体现高层管理人员履行管理职责、服务与支持下属工作及团结协作的情况，充分体现任职者的管理价值，实行年底考核后发放；特殊奖励，体现高层管理人员在子公司资产保值增值目标基础上通过有效经营和努力完成任务目标的奖励，是按项目进行发放。通过设置基本年薪+业绩年薪+管理年薪，可以基本实现不同职责、不同分工人员薪资的平衡。通过特殊奖励的设置，实现对管理突出贡献的高管人员给与激励。
2、设计合理的业绩指标和目标
薪酬组成确定后，最重要的就是选择合适的绩效考核指标，并设定合理的目标值，对高管进行有效考核。该公司之所以能够持久发展，首先来源于业绩的不断提升，有效的业绩管理是该公司发展的需要。因此，基于该公司业务的特点，在设计高层管理人员的业绩指标时应该重点关注以下几点：
①部门业绩指标
部门业绩指标应作为高管人员业绩衡量的一项重要指标。高管人员管理水平的高低，价值的大小直接来源于高管人员所分管部门的业绩达成情况，因此，部门业绩指标的设置将作为高管人员考核指标中的核心指标，所占比重最大。
②指标量化
由于以往高管人员的评估缺乏具体衡量指标（细化说明和标准），容易受到主观评价的影响。为了实现量化评价，从粗放式管理向精细化管理转变，在对高层管理人员考核激励过程中，要对指标进行细化，将评估指标分为任务指标和管理指标两大类型；任务指标进行量化时，侧重指标的全而细；管理指标的衡量注重对其他管理活动的支持，将支持相关活动的效果，服务的满意度作为量化的依据。
③团队指标
企业管理团队相互协调和团结对企业内部文化建设、运营效率、业绩等都影响较大，因此，建议增加团队合作类的考核指标，以鼓励和支持高层管理团队之间的合作与协调。
④指标系数
对于薪酬结构中各个要素，根据不同的情况分别设定不同的对应等级，每位高管人员根据自身实际情况进行对应，进而确定出每位高管人员各要素的收入对应值。在具体核算每位高管人员的收入时，需要考虑不同的系数来予以确定。对于分管公司业务部门或子公司的高管人员，其实际年薪收入受到业绩系数、风险系数的影响；而非主管业务部门或子公司的高管人员则不受风险因素的影响。具体核算方法见下表：
其中，K1:业绩系数；K2:(决策)风险系数；K3:管理系数；P:团队系数
【总结与思考】
对高层管理人员的考核与激励，是企业所重点关注的地方，如何有效地建立高层管理团队的激励与约束对等机制，是解决高管人员考核与激励问题的关键。然而如何正确定位高管薪酬，如何设计既具有激励性，又能有效规范高管人员管理行为的薪酬方案，华恒智信专家团队给出了答案——提出针对高层管理团队建立激励约束对等机制及配套措施，解决当前面临的各类问题。
关于如何使高管薪酬的操作达到既能满足高层待遇的竞争力，又能保证股东利益及其他相关方利益最大化，我们将提供以下五个方法供企业参考：
1、选择一个合适的薪酬对比群体
许多企业在确定薪酬水平时都以行业内的一组公司作为参照，然而，进行外部薪酬对比最重要的一点就是确保选择了恰当的对比群体，一旦确保这点，这个方法将非常奏效。
2、目标全面薪酬的定位应该接近市场中间值
一般来说，除非企业有足够的理由说明必须支付高于市场的薪酬水平吸引人才，否则高管人员的薪酬定位在市场中位值水平就足够了。如果高管人员只是达到了预期绩效水平，企业不用给他高于市场水平的薪资。
3、浮动薪酬发挥杠杆作用
浮动薪酬是提升绩效的有效方法，因此必须确定所有高管人员的薪酬浮动部分。在浮动薪酬的设计中保持短期绩效指标和长期绩效指标的平衡，让浮动薪酬绩效成为指引绩效提升的有力杠杆。
4、浮动薪酬设计具有挑战性的绩效目标
高绩效公司往往倾向于制定一个野心勃勃的目标，但是一旦这个目标达到，就会伴以很丰厚的奖金激励。然而制定就有挑战性的绩效目标时，首先要遵守制定目标的SMART原则。
5、核查和改善薪酬结构
通过使用合适的衡量指标，公司可以追踪达成平衡、有效的高管薪酬体系的进展，并在需要时改进高管薪酬策略。因此，经常的将公司的薪酬结构构成与外部进行对比，可以使高管薪酬更趋合理，也是企业获得经营成功的重要手段。