某物业公司薪酬体系建设项目纪实

发布时间：2023-01-11 17:34 ， 发布人：华恒智信分析员

——引入积分制与责任评估系统，构建公平薪酬体系

【客户行业】物业管理

【问题类型】薪酬体系设计与优化

【背景介绍】

北京市某物业公司成立于2005年，注册资金300万元人民币，公司主要从事写字楼、商业地产项目的出租经营和物业管理。发展到目前，公司经营管理的写字楼、商业地产项目共有十余个，总建筑面积近20余万平方米，该公司已通过了ISO9001：2000质量管理体系认证。公司实行执行董事领导下的总经理负责制，目前设有综合办公室、财务管理部等14个部室，下属9个物业部，达到数百人的规模。

【现状问题】

近年来，随着企业的不断发展，员工人数不断增加，但流失率也逐渐上升，尤其是一些比较优秀的专业人才，员工的工作积极性不高，主动性下降。通过内部调研，人力资源部发现，大家普遍对薪酬不满，抱怨不断，认为薪酬没有起到激励作用，干多干少没差距。

目前企业的薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、年终奖金等四部分构成，虽然薪酬发放形式多样，却仍没有解决员工对薪酬分配不公平的看法。因此，该企业领导希望借助专业第三方的力量，帮助梳理薪酬结构、调查外部薪酬标准，建立能够体现“多劳多得”的薪资分配体系。

【华恒智信分析】

华恒智信专家团队受企业邀请开展访谈与调研，经过分析发现该企业近年来发展迅速，其下属物业部的数量也由最初的4个扩建到目前的9个。导致大家对薪酬不满的原因主要包括如下几点：

1、不同物业部有不同的特点，目前的薪酬缺少针对性。

各物业部服务的客户类型不同，有的物业部服务大型商户，有的物业部服务于小型租户。大型商户相对来说比较稳定，但利润可观。小型租户日常出租、续租、退租等相关业务较多，但利润确很微薄。因此带来了各物业部在工作量、工作职责及业绩水平间的差异，而企业目前的薪酬分配政策未能较好体现出不同工作量、工作难度、业绩贡献岗位间的差异，造成各物业部抱怨不断。

2、缺少定薪和调薪的依据，原有的领导评价的方式不再适用现在的企业。

在企业建设初期，员工人数相对较少，员工的定薪与涨薪都是通过领导根据与员工面谈结果以及根据对员工日常工作完成情况的判断确定的。但随着员工人数不断增长，企业领导难以参与每个员工的面试，由于缺乏统一的定薪标准，各部门负责人在定薪时各有标准，导致条件相似的员工薪资差异较大。同时，由于领导难以关注到每个员工的表现，涨薪主要根据各部门负责人推荐的方式，由于各部门负责人评价标准各不相同，导致了获得晋升员工能力参差不齐的问题。长此以往，对员工工作积极性、团队氛围等造成恶劣的影响，制约了企业的进一步发展。

3、部门负责人的管理水平不同，导致薪酬与考核挂钩不足，干多干少没有体现出差别。

企业希望通过考核及年终奖的分配解决以上问题，但由于各部门负责人管理水平、职业化程度参差不齐，对考核的宽严把控程度不同，因此考核成绩也未与薪酬挂钩。而年终奖金由于缺乏明确的衡量标准与发放依据，目前全员发放且不同级别岗位间没有差异，因此，降低了年终奖金的激励效果，没能达到平衡员工工资的目的。

针对以上问题，企业领导曾尝试过在公司范围内收集解决意见，有人提出以岗定薪、有人提出以人定薪，有人提出将两者结合。但由于各岗位间工作量、工作责任大小、承担的业绩指标大小等都不相同，因此出现了各种声音。工作量大的部门支持以工作量为主确定岗位价值，而各部门中都存在着一些岗位阶段性忙闲不均的情况。业绩好的部门则力荐以业绩好坏定薪，而业绩好的部门可能工作量并不多。学历普遍较高的部门坚持以员工的基本条件为基础进行定薪，而员工基础条件好的，也存在工作量不大、岗位职责简单的情况。因此企业领导一时难以决策，也未想出较好的解决办法。

【华恒智信解决方案】

为了帮助企业解决以上难题，华恒智信专家小组经过大量讨论研究，提出建立“以任职资格条件为胜任依据、以承担责任大小为基础、以绩效成绩为调节变量”的公平公正的薪酬体系，华恒智信建议从以下四个方面建立定薪与涨薪标准：

一、通过积分制形式对基本工资进行合理分级。

在不改变现有薪酬结构基础上，为了能明确定薪及涨薪标准，华恒智信建议在基本工资部分引入积分制思想。首先分析员工的胜任力模型，将员工胜任工作的要素进行拆分分解成各维度指标，且在结构上分为最低要求指标和加分项指标，最低要求指标根据岗位及层级不同分学历、经验、职称、绩效成绩等要素，加分项指标根据层级不同也会有一定差异，分别有专业证书、所学专业、绩效成绩、专业知识、素质特征等。根据员工积分调整基本工资等级，不仅为员工明确了定薪与涨薪的标准，提高员工的胜任度，也促进员工进行自我对标、自我提升。经过以上变化，调动了员工在业余时间认真学习专业知识、积极参与企业组织的资格证考试培训等积极性，员工工作学习的主动性明显提升，同时促进了组织整体绩效的提升。

二、将岗位工资分为岗位基本工资与岗位浮动工资，岗位浮动工资由员工承担责任大小决定。

由于该企业存在各物业部岗位工作名称相同，岗位责任大小不同的现状，如两岗位都负责客户服务，一个需要经常去现场、一个则不需要经常去现场。因此，我们根据不同物业部的主要工作内容及工作职责，分析不同物业部管理层级、主管层级、员工层级责任差异点，提炼出责任项，并为每项责任设置一定分值，各项分值的积分总额对接员工的岗位工资。激励员工通过承担更多责任来获得更多的工资。这样既解决了不同物业部门之间由于责任差异带来的工资差异，又激励了员工在日常工作中承担更多责任，以此增强薪酬管理的激励效果与杠杆作用。

三、加强绩效考核结果与薪酬、年终奖金、晋升之间的关联性。

由于目前各部门负责人在宽严程度上有所差异，导致绩效结果存在一定失衡，华恒智信专家建议该企业加强日常对员工各项表现的记录，规定各部门负责人在绩效评分基础上，提供判分依据。同时，建议该企业领导定期到各部门进行监督检查，记录员工表现。通过加强对员工的日常记录性、监督检查性工作，督促员工重视日常工作表现。在绩效考核结果有明显改观基础上，我们建议加强绩效与薪酬、年终奖金之间的联系，将绩效结果作为年终奖金、晋升等的依据。通过以上改善，不仅发挥了年终奖金的激励作用也提升了各部门的绩效表现，取得较好的效果。

四、为了能够使该企业的薪酬水平具备外部竞争性，项目组专家针对该企业各个岗位开展了薪酬对标工作。

外部薪酬对标的普遍做法是根据岗位名称进行简单的薪酬数字对标，而这样的对标方式往往难以避免由于岗位职责不同、胜任程度不同等情况对薪酬的影响。比如同样是助理岗位，有的助理仅仅达到按照领导要求订票、传递资料的程度，有的助理则达到规划领导行程、指导各部门完成资料的程度，虽然岗位名称相同，但不同的胜任度要求、工作忙闲情况、工作职责与范畴等都会影响收入水平，所以仅仅根据岗位名称对接数据是没有太大意义的。

有鉴于此，项目专家的薪酬对标则从各岗位的工作职责、任职资格标准、工作饱和度以及目前员工的胜任度等方面与外部薪酬进行了对标，这样不仅是薪酬水平充分考虑了外部及行业水平，还通过工作职责开展的深入广度、员工任职差距等方面的对标，让员工看到自己与优秀企业优秀人才的差距，而这个差距正是自己的努力方向。不仅使员工有了更好的自我认知，也促进了企业的规范化与标准化建设进程。

【华恒智信总结与思考】

企业的薪酬体系在运行一段时期后，随着经营状况的改变和企业发展重点的转变，往往会使得现行的薪酬体系难以适应企业进一步发展的需要。这时，企业就应该对其现有的薪酬体系进行全方位的诊断，并进行相应的调整。建立兼具外部竞争性与内部公平性的薪酬体系，通过薪酬结构及分配方案的巧妙设计来激发员工承担责任的主动性、提升员工自主学习的热情、以及提高其提出创新和改进性建议的积极性，最终实现企业管理的整体提升。