某电力设计院人才激励体系优化成功案例纪实

发布时间：2023-08-04 16:31 ， 发布人：华恒智信分析员

——引入积分制，采取分层分类的激励方式，提高员工工作积极性

【客户行业】电力电网

【问题类型】人才激励体系

【客户背景及现状分析】

某电力设计院是一家从事输变电工程勘察、设计、咨询的专业公司，至今成立已有20多年。目前拥有住建部、发改委核准的工程设计、勘察、咨询甲级资质，是省内220千伏及以上工程最主要设计单位。公司技术实力雄厚，专业设置完备，采用了先进的技术装备和现代化的管理手段，迄今为止有多项设计、咨询成果荣获国家和省部级奖项。

近些年，随着国家政策与市场环境的改变，由过去的电力设计院转型到工程总承包业务，公司新增了许多经营、项目管理岗位，对于这些新增岗位的薪酬管理，公司采取了与工时挂钩的分配方式，其中工时是通过计算完成某项工作的数量和用时得到。但是在运行一段时间过后，公司领导发现，原有的工时激励方式，适合工作成果易于量化的岗位；对于经营、项目管理这样的岗位并不适用。不得已之下，采取与公司平均工时挂钩的激励方式，出现了“大锅饭”问题，大家工作积极性不高，普遍对目前的分配方式存在不满，没有起到应有的激励作用，员工“干多干少、干好干坏”在工资上基本没有体现出差异。在此背景下，该企业领导选择了与专业的人力资源咨询公司——华恒智信进行合作，希望专家老师能够帮助优化人才激励体系，盘活人才队伍，以支持公司转型发展。

【华恒智信问题分析】

在项目开始后，华恒智信的专家项目组深入企业进行了调研，了解到目前公司在经过转型后，在薪酬方面，由于涉及面较广、历史包袱重、较为敏感等问题，成为目前的主要短板，经过调研分析，公司对管理人才的激励方面主要存在如下关键问题：

一、人员能力与岗位要求不匹配，激励机制没有得到充分发挥

很多时候，企业明明采取了很多激励方法或手段，但效果就是不理想。究其原因，不是因为激励制度不完善，而是在人员能力与岗位胜任上出现了问题。华恒智信专家组经过多次深入访谈发现，该公司也存在一样的问题，比如，公司在转型后，出于管理需要，部分技术人员转型到了管理岗，但是由于原先管理基础比较薄弱，部分员工属于“硬着头皮上任”的情况。由于管理能力达不到岗位的要求，影响到了项目的进度与质量。在这样的情况下，不管采取什么激励手段，都很难从根本上促进绩效水平提高与工作积极性的改善。

二、对新增岗位缺乏合理的分配机制，员工积极性受挫

经过调研分析了解到，该公司对新增的经营和项目管理岗位实行公司平均工时和系数挂钩的薪资分配方式，其中工时通过计算员工完成某项工作的数量和时间得出，公司对此制定了一套完整的工时核算标准，但是由于工时对管理工作难以量化，对新增岗位选择平均工时进行核算，虽然这样的分配方式兼顾了公平，但是由于管理性质的岗位人员职级相差不大，相应的系数基本差不多，因此员工间的工资差异不大。在项目数量较少，员工工作量相对平衡情况下，矛盾较少。近两年由于项目数量不断增加，逐渐出现员工由于被分配的项目类别不同，工作饱和度差别较大、忙闲不均等现象，但薪资分配方式却未及时调整，导致矛盾逐渐增大，人员工作积极性大幅下降。

三、激励手段比较单一，没有对焦到员工的需求点

通过调查发现，该公司目前对员工激励手段比较单一，主要以发放奖金或给予表彰等方式，激励次数比较少，并且作为老国企，由于本身薪酬总额受限，实际奖金额度较低，可能拿到的奖励只有几百块，长此以往，大家会对奖励逐渐不抱期望，工作积极性被挫伤。此外仅通过奖金或表彰的激励方式过于简单，并不能真正地满足员工的需要。例如有的员工需要奖金、有的需要晋升空间，而有的则需要更多权利。如果不了解员工的需求点，对员工进行错位激励，如对需要更多权利的员工给予加薪，只能在短时间内提高该员工的积极性，但从长远来看，并不能真正地帮助公司激发员工积极性与创造性。

【华恒智信解决方案】

华恒智信专家团队经过分析现状问题，针对该公司目前激励分配方面存在的问题，可以从以下三个角度出发，进行人力激励体系的优化，促进公司的管理发展。

一、建立以任职评价为基准的人才测评体系，与激励机制相结合，实现人岗匹配

人才潜能差异对其工作产生的绩效影响是巨大的，激励产生绩效一定是在对方能力具备的能力情况下。对此，专家组建议该公司应该建立结合岗位胜任力素质模型特点的人才测评体系，可以借助心理测验、情景模拟、360度评估、面谈及履历检查等手段，并结合不同岗位胜任力素质特征，帮助企业识别人员与岗位的匹配情况，通过评价，对能力强、且胜任岗位的员工进行激励，对于发现的技能短板，也可以帮助员工进行提高，通过将人才测评与激励机制相结合，帮助实现人岗匹配，充分发挥岗位的价值，进而提高企业的绩效水平。

二、引入积分制，激励员工多劳多得

简单调整工资结构或增加奖金，很难从根本上解决管理人员薪酬分配的平衡问题，针对该公司薪酬总额有限以及项目数量较多的特点，项目组建议改变过去与公司平均工时挂钩的薪酬激励方式，采取积分制核算的方式，将积分与项目奖金对接，员工可以通过在项目中承担不同角色以及工作量大小赚取不同积分，其中将积分与员工所参与项目大小、复杂程度以及员工所负责任务的难度、工作量等挂钩，从而鼓励员工通过多承担责任、多承担工作量，实现多劳多得。

三、采取分层分类的激励方式，满足员工的真正需求

组织中人才不同，需求不同，激励应该更好地针对员工的需求进行，但并不是员工想要的都要给予，领导应分清员工的能力与水平，针对不同能力及水平进行分层分类的奖励。华恒智信专家组建议定期收集员工激励需求信息，了解吸引员工的需求点，当其表现良好时，给予相应的奖励，此时员工的主动性会得到很大提高。同时，应当注意并不是员工想要的都要给予，领导应分清员工的能力与水平，针对不同能力及水平进行分层分类的奖励。例如，员工A和员工B都想要更多权利，员工A能力强，可以给予更多权利，而员工B能力一般，就要考虑是否给他放权，或者酌情给予一小部分权利，因此在激励时，不仅要考虑员工的需求点，还要结合员工自身的能力水平。

【华恒智信总结】

人才激励是企业管理和人力资源管理的重点和难点，也是极其敏感的话题，它在企业发展过程中起着不可忽视的作用，如果激励措施欠妥则可能影响员工队伍的稳定，甚至影响到企业的长远发展。在实行员工激励时，许多企业认为只要通过提高薪酬就能够工作积极性，然而华恒智信专家指出，有时候企业激励效果不佳，并不是激励制度出现问题，而是出现在人岗不匹配或者在实际操作中，激励方式不合理等问题上，对此，华恒智信通过深入挖掘和实践测评研究，开发出来一套结合岗位胜任力素质模型的人才测评体系，通过各种方法，有效地减少应聘双方的信息不对称，帮助企业选择出合适的人才。目前该系统已经在多家500强企业中使用，并取得了良好的效果。