——引入项目津贴模式，有效激励研发人员

【客户行业】生产制造业

【问题类型】技术类人才激励

【客户背景】

贵州省某液压股份有限公司是中国航空工业(集团)有限责任公司下属某航空液压有限责任公司独家发起的上上市公司，是省级高新技术企业，具有近40年从事高压柱塞液压泵/马达研制生产的技术经验；是一家从事军用压柱塞泵、马达研发、生产的军民结合型专业化企业。企业现有员工1500余人，经过四十余年的创业发展，成为军民结合型航空航天和民用工程机械配套液压泵与马达科研生产的专业化大型骨干企业，是国务院批准的全国基础件特定振兴企业之一。

该公司是目前中国实力最强、规模最大的高压柱塞液压泵/马达科研、制造基地。公司拥有一支几百余名具有高、中级专业技术职称的科研技术队伍；产品研制生产实现了 CAD/CAM辅助设计和辅助加工。在军品的研发上，该液压公司致力于科技的不断创新，密切跟踪主机型号开发配套新品，在航空、航天领域的配套率达到 90%以上，成为不可缺少，难以替代的专业化企业。在民品的研发上，该液压公司的民品在国内市场占有率高、配套面广、出口量大。自行研制开发的40个系列 600多个型号的高压柱塞液压泵/马达在国内同行业的市场覆盖面和占有率居于领先地位，产品广泛为国内工程机械、建筑机械、农用机械、矿山机械、冶金机械、船舶机械、工业机械、铁路机车等行业的液压系统提供配套；公司拥有自营进出口经营权，随着外贸出口不断增长，产品已远销国内外诸多地区，赢得了国内外用户的好评。
 

【现状问题】

1、研发项目计划改变频繁，研发奖金收入不能得到保证

该公司的主要产品是液压配件，所生产的产品不是产业链上的最终产品，需要根据主机型号来开发配套产品，一旦主机型号改变，液压配件就需要进行重新的设计研制。

这种现象，导致设计部门的设计研发项目往往随着外界客观环境的变化半截夭折。最终导致项目没有成果实现，研发费用却投入巨大。同时，由于项目没有按计划完成，研发设计人员的项目研发奖金自然也就泡汤，使得研发设计人员的研发积极性大大受挫。

2、研发项目周期长，员工短期收入与长期收入不能实现平衡

由于产品的特性，研发项目往往周期都比较的长。而研发设计人员现实行的是每月发放固定的基本工资，待项目研发成功后一次性地给予高额奖励。但是，很多人员不看长远收益，非常关注目前的实际收入，鉴于目前现状收益与市场水平相比不具有竞争性，研发设计人员出现“孔雀东南飞”的状况，或者是得过且过，不能有效地激励研发人员投入到项目研发之中。

3、项目研发涉及多个环节，不能有效调动每一环节技术人员积极性在新品研发过程中，往往涉及到设计、工艺、加工等各个环节，而作为项目的负责人员，由于仅是精通某一个环节的技术，所以在推动整个项目的过程中，就会比较吃力。如何有效地调动每一个环节的研发技术人员的积极性，实现整个项目的高效运作，是该公司高管人员重点关注的问题。
 

【问题分析】

针对该液压公司存在的问题，综合而言，就是要解决如何对研发技术人员进行有效激励的问题。其激励难点主要体现在如下几个方面：

1、由于产品不是最终产品，会受到主机型号的变化牵制，而且在对研发产品的市场认可应用性上不能很好地加以明确鉴定。如果研发项目中途停止，研发人员是应该按照原先的约定进行相关奖金的发放，还是不予发放？

2、基于项目周期长的特性，项目奖金一次性发放与注重眼前利益形成了一定的矛盾。公司是该先预先发给研发人员一定的奖励，还是在项目结束后一次性奖励，往往成为企业权衡风险与收益的难点。

3、涉及不同环节的研发人员在同一个项目中的合作，孰重孰轻，项目负责人在管理上存在一定的难度。同时，传统的以项目进行奖励的模式无法全面体现每一位人员的价值，从而，对于研发人员的激励也就大打折扣。

对于该液压公司而言，主要的项目多数是新产品开发、产品设计改进、工艺改进及为提高公司效益的技术性项目。项目成员主要包括设计人员、工艺人员、工装设计人员、质量技术人员及其他技术人员。以对上信息进行详细了解后，就该公司技术人员激励的难点问题，华恒智信顾问团队运用项目管理的思路，为技术人员设计了项目津贴制的薪酬激励方式。
 

【解决方案】

津贴薪酬激励主要由项目津贴、新增新产品收益、老产品的优化完善奖励和风险保障金四个方面构成。关于具体的设计实施，主要按照下面的步骤进行展开。

1、项目津贴，项目津贴主要是体现技术人员参与产品开发、产品设计改进、工艺改进、质量攻关等环节的工作业绩，根据项目的不同难易程度确定不同的项目津贴金额，通过项目过程中的履职情况、所承担角色责任予以发放。

对于项目津贴，其设定、发放与分配的方式主要是：

①根据项目的难易程度进行等级分类，不同难度的项目对应不同数额的项目津贴，如表一所示：

②项目津贴的发放核算到项目小组，项目小组成员根据个人能力的不同，即在项目过程中所承担的角色责任的不同划分为不同的等级，对应不同的项目奖金系数（如表二所示）；根据参与项目的难易程度、项目成员人数及在项目中所承担的角色责任，计算出每个人所获得的项目津贴。这样，每个成员在项目中的价值就决定于其自身的努力与否，不需要别人的催促与强制管理。项目成员自觉性地去完成工作，使得项目负责人在项目管理中更为轻松自如。

③项目津贴采取预发制，以按月核算金额的方式进行发放，将项目周期按照月度分段计算金额。以避免项目周期太长而导致研发技术人员留不住的现象发生。

④按照自愿选择和组织分配的方式，鼓励技术人员多劳多得，进行多项目参与。

⑤对于项目任务无法履行或者胜任考核不足的技术人才，将采用降低项目等级的方式进行考核核定，以体现能力与责任挂钩、业绩与收入挂钩、鼓励多劳多得的绩效工资发放原则。

2、新增新产品收益，新增新产品收益指的是设计出新产品时所获得的收益，其目的是旨在提高技术人员的设计研发速度，增加新产品收益，从而增加个人收益。

3、老产品的优化完善奖励，老产品的优化完善，主要体现在两个方面：产品可靠性提高与成本的降低。当技术人员对老产品进行了一定的优化改进，如果产品的可靠性更高了，并且在成本上有了一定的降低，则要对技术人员给予一定的奖励，以鼓励技术人员在开发新品的同时也要不断地完善优化老产品，打造优质品牌。

4、风险保障金，风险保证金来源于设计员项目津贴、新增新产品收益和老产品优化完善奖励的留存收益。公司可以为每一名研发技术人员设置一个奖金库，当项目收益过高时，可以有效地进行内部平衡；当项目较少或没有额外项目奖励时，可以作为一种补偿形式进行发放，从而达到激励项目技术人员为了不断地充实自身奖金库而努力进行项目研发的目的。

项目津贴模式的运用，研发技术人员可以充分根据自身能力的高低参与项目，实现能力高者多得，参与多者多得，贡献大者多得，真正实现付出与回报的对等。让研发技术人员明白，其收入的高低完全是与其自身的能力、责任、贡献而息息相关的。
 

【华恒智信总结与思考】

在现代知识经济社会中，产品创新和技术创新是企业赖以生存的最重要的根基，是企业发展的原动力和获取竞争优势的核心所在。而作为技术创新和产品创新载体的专业技术人员也就成为企业的一项至关重要的战略资源。在对专业技术人员进行激励时，企业往往面临两方面的难点：一是如何准确评价技术人员的价值，技术人员从事的工作往往具有难以考核、难以控制的特点，对技术人员的绩效考核评价就成为了难点；二是如何平衡长期、短期项目的评估，主要是长期项目难以评估的问题。

在本案例中，华恒智信顾问团队提出的薪酬设计方案突破了这些难点，主要体现在以下两方面：

1、引入预发制，解决短期项目和中长期项目的技术人员在薪酬方面的矛盾。在各类项目中，周期较长的项目往往更为重要，预期收益更高的项目，对人才的要求也往往更高。而这类项目周期长的特点决定了项目组成员不能在短期内收益，相反，一些参与短期项目的技术人员却能马上见到成效，这使得一些关注短期利益的技术人员滋生不满情绪，并容易导致更愿意参与短期小项目、对长期大项目积极性降低等行为。而通过引入预发制，按月核算发放的项目津贴与按项目周期发放的新增新产品收益、老产品的优化完善奖励相结合，最大程度的减少了员工因对短期利益过度关注产生的短期行为，使员工利益与组织的命运紧紧联系到一起。

2、引入项目制，以项目为核心进行工资发放。华恒智信专家提醒，薪酬激励有效实施的关键，不仅仅在于薪酬水平的制定上，更在于发放形式的设计上。合理的薪酬发放方式对于激发员工积极性有显著作用。相比于传统模式，技术部门主管大一统的管理所有项目和负责所在技术员工的薪酬发放，在项目制下，由各项目负责人主管项目，项目津贴以项目组为核心进行核算发放。项目津贴根据项目的难易程度核算津贴数额，并至各项目组，再由项目负责人根据项目小组内个人能力的不同来确定各个参与技术人员的项目津贴，从而实现项目间与项目内薪酬的平衡。

在具体实施过程中，华恒智信顾问团队为技术类员工提供了自主选择机会，每个项目组成员都可以预先选择薪酬的发放方式—预发制的项目津贴，或协商制定的固定工资。一般来说，预发制更适合对风险控制力较高的项目组主要成员，固定工资制则更适合风险责任较小的基层人员。由于各个项目组成员承担的责任大小不同，对风险的厌恶程度各异，因此，对预发制和固定工资制的偏好程度也会不同。让技术人员能够在二者之间选择，能够更好的体现风险责任对等原则，实现收益与风险共担，有利于参与项目的专业技术人员专心进行研究，调动其进行项目研究的积极性。

这里，华恒智信专家提醒，本案例着重解决的是技术人员的薪酬激励问题，但要建立完备有效的技术人员激励机制，企业还需结合感情激励、事业激励和员工参与激励等多种方式。