【客户行业】钢铁行业

【问题类型】国有企业员工退出机制

【客户背景与现状】

F钢铁公司是吉林省一家知名的国有钢铁生产企业，成立于2003年。公司在册员工1万多人，其中技术人员约占1/5，中高级人才约占1/10。公司设有管理机构7个部室、16个直属单位、2个分公司。目前公司主要经营产品包括带肋钢筋、热轧圆盘条、硬线圆盘条、焊条圆盘条、优质带钢、超薄带钢、连铸方坯、圆管坯以及铸造生铁、炼钢生铁等几百个品种，上千个规格。16个系列产品获省优以上称号，产品广泛用于国内外建筑、交通、电力水利工程、汽车、机械加工等行业。

作为一家国有企业，该企业目前存在着严重的员工冗余问题，员工数量严重超编，其中不乏有一些和企业一起成长，但是已经无法胜任当前工作的老干部及老员工，以及一些抱有“等、靠、要”思想，工作不积极的员工。他们本身没有违反公司规定，但是对企业的贡献较小，或者可以说给企业带来了很大的负担。由于受传统国有企业思想的影响，员工只有熬到了自然退休年龄，才能退出，这种方式影响了先进企业干部积极适应市场发展，引导企业变革和创新，同时也导致大量的劣质员工长期留在企业中，而优秀的人才难以顺利引进并发挥作用。
 

【华恒智信分析】

中国企业实现“员工能进能出，干部能上能下”已经几十年了，不少的企业口号叫的响，但是行为缓慢，该公司的员工退出机制也存在相似的问题。结合本企业案例，华恒智信顾问专家指出该企业主要存在以下问题：

第一、观念上对员工退出机制排斥。很多国有企业干部及员工受到传统“等、靠、要”的思想影响，认为工作是铁饭碗，干好干坏一个样，企业不能把我怎么样。同时领导干部也缺乏危机意识以及积极适应市场的思想意识，导致企业发展缓慢，停步不前，逐渐与市场脱节。

第二、员工退出管理的准备工作不充分。这里的准备不仅包括财务的准备，还包括理性的依据，例如企业岗位规范设计、绩效考核制度以及新员工招聘时关于退出机制的指导等。企业这些内容准备不足，员工退出机制就变成以年限为标准的退出机制，最后导致优劣人才一起退出，核心人才损失不少，甚至影响企业的发展。
 

【华恒智信解决方案】

在对企业问题分析的基础上，华恒智信顾问专家结合对以往相似企业的咨询实践经验，提出企业需要建立适合企业自身发展的员工退出政策，并配套实施绩效考核以及给予员工一定的帮助。

第一、树立退出机制理念，加强对退出机制管理的宣传。
华恒智信认为企业要推行员工退出机制与离职管理首先应理念先行。理念先行的核心是企业高层有决心和动力来支持员工退出机制的改革，并在企业内部形成理念的共识。在树立退出机制的基础上，该企业还需要进行各种形式的宣传引导，逐步影响干部职工的心态与角色定位，逐渐传递外部压力，内部形成一定的危机意识，这样才能有利于企业推动员工退出机制与离职管理。

第二、建立适合本企业发展的员工退出政策。
这些政策内容涉及到人员退出条件、标准、退出时间、退出数量、退出人员待遇及安置途径等方面。具体由人员退出制度详细规定和描述，并在新员工招聘时向新员工介绍。这一环节的主要目的是为企业以后执行员工退出政策疏通渠道。因为企业招聘到的都是接受这一政策的人员，这样就避免了将来在实施退出政策时遇到员工方面的阻挠和劳资纠纷。

第三、完善绩效考核，根据员工的考核结果做好员工退出的缓冲工作。
这里的缓冲是指员工绩效考核达不到要求并不直接导致退出企业，企业要针对每个员工绩效考核的具体结果做出恰当的反馈，包括对缺乏专业技术培训的员工给予相应的培训或者对安排错位的员工重新安置，使其被安排到更加合适的岗位，如果员工经过培训后仍然考核不通过或调换岗位后仍不适应岗位，则实施退出管理。华恒智信顾问专家指出，经过考核或者培训后再安排离职比直接安排员工离职要相对容易一些，也更容易被员工接受，这种方式有利于实现企业无痛变革。

第四、给予员工退出的帮助，主要是为退出员工提供心理辅导、再就业和创业培训及信息、资金支持。
例如，公布内部空缺岗位，鼓励员工应聘；为退出员工策划多条职业发展路线和提出建议；组织应聘技巧、适应新职业的技术以及二次创业的相关知识培训；为他们搜集职业线索，联系再就业单位；有条件的还可为再次创业的员工提供资金支持。
 

【华恒智信总结】

在激烈的市场竞争以及全球化趋势的影响下，国有企业必须深化改革，而国有企业改革最重要的事情之一就是优化人力资源结构,完善进入与退出机制，激活人力资源活力，从而提高企业效率。华恒智信顾问专家指出，员工退出的途径有很多，包括在以上内容中提到的建立退出政策、完善绩效考核、给予退出帮助等，但是企业在实际操作中切不可按照固定的模式来进行，而是要根据自身的状况选择或组合适合自己的途径。另外，企业在裁员时要综合国家政策、法律法规、企业内部情况等因素，以免走入误区。