某零售公司竞聘上岗项目成功案例纪实

发布时间：2023-08-22 13:21 ， 发布人：华恒智信分析员

——建立科学选人标准、评价方法，实现人岗匹配

【客户行业】零售业；销售行业

【问题类型】竞聘上岗

【客户背景】

半月（化名）有限公司成立于2008年，以母婴零售为基础，始终坚持以客户为导向，传递向客户提供最可靠服务的价值观，成为国内优质母婴零售商，依托行业内领先的零售体系优势，成为国内母婴行业的前列。经过多年发展，该公司业务遍布全国几十个省份、地区，线下门店数百家，并逐渐走向国际，与多个品牌建立合作关系，为母婴提供多维度的服务。

随着公司的不断发展，承接的业务渠道和数量持续增加，对优秀人才数量和质量的要求也随之提高。近几年由于线上平台的发展，公司需要更多的优秀人才来支持公司的线上零售渠道的日常管理和运营；对于线下实体门店来说，业务种类增加，业务的复杂程度也增加，因此公司需要综合素质和能力都比较突出的管理人才。在此背景下，公司希望建立内部竞聘机制，来满足公司对优秀人才的需求，一方面，内部竞聘的方式，公司更了解员工的真实情况，可以针对性的选出合适的人才；另一方面，内部员工更了解公司的经营情况，对上岗后的适应度比较好。但在实际开展中，该公司面临了一些问题，比如，公司内部员工对竞聘积极性不高，大家都不愿意承担更大的责任；评价出来的人才可能不是最适合该岗位的，上岗一段时间后，发现并没有推动业绩发展……针对这些问题，该公司决定与华恒智信人力资源咨询公司达成合作，帮助公司开展管理人才竞聘上岗项目，以此来适应公司未来发展。

【华恒智信分析解读】

通过访谈和沟通，华恒智信项目组了解到，该公司在实施竞聘上岗的过程存在如下困惑和难题：

一、评选标准模糊，不清楚岗位所需的核心能力

通过访谈了解到，该公司评选人才的标准并不明确。目前的基层管理者，是通过上级领导举荐的。而有的领导看重经验、工作年限，就推荐经验丰富的老员工；有的领导看重专业知识，就推荐学历较高的员工。在选人过程中，主观随意性比较强，甚至可能演变成领导之间的“博弈”。对于公司现阶段所需的线上运营人才和线下管理人才缺少明确、可衡量的岗位胜任力评价标准，因此选出来的人才可能不是最适合该岗位的，导致不合适的人放在错误的岗位之上，进而影响工作效率和团队的稳定性。在接下来的竞聘工作中，公司领导担心这样的标准不统一导致选不出合适的人才。

二、评价方法有一定的局限，欠缺合理性

该公司以往的人才评价，往往是通过上级推荐。在下一步竞聘中，大家讨论采用传统的竞聘方式，比如笔试、述职、投票的形式。这些方法能保障流程的公平性，但是并不容易帮助公司测评出员工的突出能力，很可能出现领导对不熟悉的人做评价的情况。比如，笔试更适合专业理论水平较强的员工，对于员工的组织协调能力、沟通能力、决策能力无法有效评价；述职更适合口才较好的员工，对于那些不善言辞的员工具有一定的不公平性。

三、员工对竞聘的积极性不高，竞聘候选人较少

该公司目前大部分员工对竞聘的积极性不高，通过调研，了解到主要存在以下几点原因：有些员工认为自己目前的工作待遇、稳定程度已经达到比较理想的状态，不想承担更多的责任和压力；有些员工对自己缺乏信心，对自己的能力认知度不够，认为竞聘也选不上自己或者选上了也无法胜任；由于公司前期的准备工作没有做好，竞聘岗位的标准模糊不清，导致员工不知道自己是否符合条件等。

【华恒智信解决对策】

一、对岗位分层分类，梳理对管理人才的要求，建立人才的规范化标准

华恒智信在对公司线上运营管理岗位、线下综合管理岗位进行大量工作分析的基础上，明确了管理岗位所需的各项能力素质要求及评价标准。项目组从能力素质、专业、工作年限、学历、工作技能、工作成果等多个维度明确了岗位要求，比如，对于线上运营管理岗位来说，重点考察参选员工的数据处理和分析能力；沟通协调能力和团队合作精神；发现隐患问题能力，熟悉并掌握电商平台的运营特性、交易规则；能够根据公司的经营情况，合理优化线上业务流程等。

此外，华恒智信创新性的提出“不胜任项”的评价维度，对参选人员明确了不胜任项的否决性指标，比如，对于线下综合管理岗来说，在门店的客户满意度评价最低的人员，取消参选资格。

通过梳理各岗位的核心责任，帮助公司明确了各个岗位的管理者的选拔模型，以进一步保证选拔出来的人才能够胜任本岗位要求。

二、引入人才测评工具，科学评价人才

针对目前该公司选出的人员不合适的问题，华恒智信帮助该公司搭建了分层分类的测评体系，在竞聘述职之前，先开展测评，综合参考后进行竞聘选拔。项目组根据不同岗位对人员要求的核心能力和技能设置了相应的测评方法和试题，来帮助公司筛选出与岗位相匹配的优秀人才。此外，在实施过程中，需要注意：从多方面进行考察。在选人的过程中，需要将参选人的个人履历、测评结果等多方面信息综合起来做出决策，如果出现几个参选者难分伯仲的情况，可以针对测评结果中表现较弱的能力进行进一步的考察，或者针对岗位的核心能力进行着重考察。

三、自上而下提高竞聘上岗重视度，为竞聘工作提供支持

针对目前员工竞聘积极性不高的问题，华恒智信从以下三点提出建议：

1、加强宣传，确保竞聘上岗机制深入人心。通过提供竞聘培训和辅导，使员工清楚公司选拔人才的方式，一方面要让员工明白为什么要推行竞聘上岗机制，另一方面能够确保推行竞聘上岗机制真正达到“人尽其才”的目的，使每位员工都能在企业中找到自身准确的定位。同时通过宣传教育使员工从思想上有所准备和重视，提高自身的危机意识。既然是竞争上岗，就要首先提高竞争力，增强责任意识、进取意识。

2、领导要重视竞聘上岗的组织，起到模范带头作用，改变过去随意提拔管理者的方式。员工意识的转变，关键在于领导者积极的组织。管理者建立一套适合公司发展情况，适合员工业务发展的竞争机制和用人机制，用制度督促约束员工，用新的机制激励员工，用好的管理办法帮助员工，领导员工敬业精业，成为关键性人才。

3、完善选拔、晋升和激励机制。确保竞聘选人过程中的公平公正，建立透明、公开的晋升渠道，同时提供具有激励性的薪酬待遇，促进员工参加竞聘的积极性。

【华恒智信总结】

竞聘在企业梳理人才和岗位中起着关键作用，竞聘的目的是在充分尊重员工个人意愿的基础上，将合适的人放到合适的岗位上，以帮助企业培养一支优秀的人才队伍，保证企业的正常运营和发展。在本案例中，由于该销售公司缺少对优秀人才的评价标准、评价方法欠缺合理性、员工竞聘不积极，导致竞聘工作开展的不顺利。针对这些问题，华恒智信建议，梳理各岗位的核心能力，明确选人标准；对不同岗位的人员建立分层分类的测评试题和方法，提高评价的科学性；提高领导重视度、加强竞聘宣传教育、完善晋升和激励机制，自上而下提高竞聘的关注度、重视度，为竞聘落地做好支持工作。

在项目完成后的回访中，华恒智信了解到本次竞聘成功地激发了员工的工作动力和积极性，不仅得到了参与竞聘的员工的肯定，也让企业中的其他员工对自己在企业内的发展和机会充满了希望。公司领导也对华恒智信人力资源咨询公司的专业性表示了高度认可。