某集团文化体育有限公司组织架构改革项目纪实

发布时间：2020-01-15 10:05 ， 发布人：华恒智信分析员

——改革公司组织结构，激发企业活力 

【客户行业】文化传媒行业

【问题类型】组织结构与管控模式

【客户背景】

辉耀城建（化名）是某一线城市规模最大的国有投资建设集团，是承担着城市基础设施建设、投资、管理、发展等多项责任的城市综合服务商。辉耀文化与体育有限公司是该集团旗下的二级子公司，（化名），主要业务包括组织场所文化艺术交流活动；出租该场所的商业用房；设计、制作、代理、发布文化与体育相关广告；体育运动项目经营等，多次承担影响范围极广的大型文体活动，包括各类知名艺人的大型演唱会、国家级乃至国际级体育赛事等。除此之外，该公司还承担着城市文化体育建设与发展的综合服务商的角色，为城市文化与体育事业的建设与发展源源不断的助力，在国家越发重视民族软实力的当下，公司所承担的职责越发重要。 
 

【现状与问题】

在发展过程中，该公司面临着战略转型、业务变化的现状，而原有管理机制则限制了进一步的发展。经过华恒智信调研后得知，公司在上一阶段，凭借掌握着优质的场地资源，吸引着来自各方、各层级的文化与体育项目，其业务长期处于饱和状态，公司的整体业务运转良好。在现阶段，集团对公司进行了定位调整，公司原有的场地资源逐步被集团整合回收，并调整定位为城市文化建设者。短期内公司的项目资源不断减少整体业务量呈现出下滑趋势。为了公司的持续发展，公司在近期启动了业务转型的预案，并进行了企业战略调整。伴随着企业战略的改变，原有的公司组织架构与管控模式难以支持公司的经营经营发展，组织架构与管控模式的调整迫在眉睫。因此，该公司与华恒智信专家团队达成合作意向，开展了此次组织架构与管控模式咨询项目。
 

【分析与解读】

经过深入调研，华恒智信专家团队认为该公司的组织结构与管控模式存在以下几个问题： 

（一）部门之间横向协作效率低

公司原本有文化、体育、新媒体三个事业部门，负责公司业务运营，有党群工作部、人力资源部、工程与安全管理部等十一个职能部门，负责为业务部门提供支持与保障。与公司相关人员沟通后得知，原组织结构的设置是考虑到与集团在组织架构上保持统一，方便相关事务的对接工作。事实上，部门的设置需要符合公司业务发展的要求，辉耀集团总公司因为体量庞大的原因，需要开设繁多的部门才能支持起整体经营管理工作，但该子公司的体量远小于总部，开设过多的部门反而增加了企业内部工作协调的成本，同时单个部门需要至少一名员工与一名负责人，造成了人力资源的浪费。在访谈中，多位部门负责人也提到，现在公司的体量不大，最好的管理方式是“少而精”，但公司现有的架构太复杂，内容太虚，反而有碍于工作效率。

（二）项目专业化管理不适应公司现状

公司在原有架构下，对项目实行的是专业化管理，不同项目团队单独负责对应专业的项目。华恒智信团队了解到，采用这样的划分方式是因为公司上一阶段的业务量较大、来源相对稳定，这样的管理方式更为清晰、有条理，能够提高项目管理效率。华恒智信团队指出，不同类型的业务若存在较高的专业化壁垒，采用专业化划分能够提升公司业务开展效率，而公司现阶段业务是相互交错的关系，体育类的项目实际上也会涉及到媒体与文化专业，这样的划分方式反而阻碍了人员在不同项目之间的流转。同时公司业务转型期间，更多的是需要各部门人员进行市场开拓，解决公司的盈利问题，项目来源不稳定，这时各个部门人员多方向的开拓市场更符合公司现阶段的需求。

（三）管理层级过多导致纵向管控效率不高

原架构下，业务部门三个事业部均归于业务管理部管理，内部有相应的专员和管理者，公司又有多位领导间接管理各个事业部。经过调研，华恒智信团队了解到由于有上级领导管理，业务管理部在实际工作中仅负责较为简单的协调、沟通的职能，而此部门的设置反而影响了公司高层与基层的沟通效率。

另一方面，职能部门采用“部门负责人+副手+专员”三层管理的方式，十一个职能部门均配备一名部门负责人和一、二名副手。调研后项目组了解到，在职能部门组织机构并不合理的现状下，两级管理层增加了企业的管理成本，同时职能部门中负责人与副手的职责划分过细，存在工作不饱和的现象。
 

【解决方案】

通过深入的调研与研究，结合辉耀公司现阶段实际情况，华恒智信专家团队提出了以下解决方案：

（一）部门合并，提高横向协作效率

业务转型期间，开拓新市场是公司的重点，这就要求业务部门能实现高效率运作，同时也要求职能部门能够保质保量地为业务部门提供支持与保障服务。原有的组织架构中，过多的部门数量与跨部门之间存在的壁垒，不利于部门之间的协调与合作，因此本次项目建议采用部门合并的方式，将原有的多个部门合并为少数几个核心部门，提高公司职能部门的横向协作效率。合并的依据如下：

最大化合并：将职责相似、要求能力相似、流程存在上下游关系的部门尽量合并，采用大部室的方式进行办公；

独立监督部门：监督部门因为其职责、权限的独立性，不建议与其它部门合并，因此予以保留；

满足上级对二级公司组织架构规定与要求：集团公司对如党群部等必要部门有特定的对接要求（集团公司党群部只与二级公司对应党群部进行对接），采取“合署办公”的方式予以保留（即名义上是两个部门，但是实际工作中是一个部门的人员）。

公司职能部门组织架构调整如下图所示。

同时考虑到各个部门有不同的职责与岗位设置，组织架构的调整需要对各个新部门的各岗位职责进行重新的梳理，项目组建议采取一专多能、一岗多责的方式精简职能部门人员。但短期内人员能力难以快速提升，外聘人员成本较高，周期较长，因此华恒智信专家团队提供了部门合并后的过渡方法：在新组织架构调整后，岗位的合并与职责的设定依据现有人员能力进行，待公司经营状况稳定后对职能部门各岗位进行再优化。华恒智信项目组建议采用“工作清单”的方式对职能员工进行摸底，即通过梳理各部门必要的职责，以清单的方式汇列为工作清单表格，采用职责与薪酬挂钩的方式，激励人员一专多能。

（二）改革原有的业务机构，采用更灵活的项目管理

该公司业务以各类文化与体育项目为主，在原有环境下，公司的业务量较为饱和，专业化的进行部门划分有利于各类项目的管理。但转型期间，项目的类型与来源均不稳定，同时公司业务重点在于开拓新市场，项目来源和类型不确定，这就要求各个部门不再区分项目种类进行市场拓展与项目管理。基于此，华恒智信建议通过灵活调整项目组的方式替代专业化的部门划分，专业人员通过“时间”的借调进行支持，并配套相应的激励和考核办法。

（三）开展扁平化调整，加强企业纵向管控效率

公司原有组织架构中，业务部门由业务运营部进行管理。但在外部对标中，业务运营部的设置基于一些客观条件，如公司项目过多，项目负责人无法同时负责项目的前期谈判、项目管理和后期维护，因此建立业务管理部进行配套管理；项目数量较多，业务运营部要负责具体项目的管理，项目组人员负责项目执行。但公司现有的业务运营模式为单个项目负责人负责单个项目团队，一个项目团队跟进一个项目，且项目组包揽客户发掘到项目执行的整个流程，因此此次组织机构调整采用简化业务运营部，调整定位为支持服务，采用扁平化的组织管理体系，按照公司领导直接分管项目团队的方式开展业务。

职能部门原本以“部门负责人+副手+专员”的方式进行管理。但经过调研与分析，华恒智信团队发现部门负责人与副手之间职责划分过细，因此采用“部门负责人+专员”的方式，压缩公司的职能部门层级，同时职能部门由一位高层领导直接负责，实现职能部门的统一管理。

（四）配套机制的建立

在此次项目中华恒智信团队还发现了诸如人岗不匹配、薪酬激励失效、各岗位忙闲不均等问题。组织机构的改革需要配套措施的完善，才能保障发挥效果。例如组织扁平化、合并部门后，多出来的领导干部的安置问题；项目制调整后，对应的激励和提成制度等，因此，华恒智信项目组在解决组织结构问题后，还帮助公司优化配套措施，包括薪酬考核办法、负责人的竞聘制度、项目团队“双选”制度、岗位任职资格标准、岗位变动制度等，支持公司人力资源管理体系的进一步完善。
 

【总结】

在多年咨询工作和长期研究中，华恒智信发现，一个完善的组织结构能帮助企业适应环境变化、实现战略目标，增加对外竞争力，有助于内部的经营效率提高。具体在设计过程中，要优先考虑四个方面的要素：业务发展、客户导向、资源利用和管理运营效率。针对本次项目来看，该公司组织结构与管控模式的调整，需要考虑到其发展战略、目前定位、外部环境要求、现有管理水平等多种因素。华恒智信团队在此次项目中，通过调研与分析，结合公司业务转型提点、公司未来发展战略，分别进行了对业务部门项目的项目制改革，对职能部门的大部室合并改革以及扁平化管理改革，支持完成该公司的高效组织设计，促进了公司的内部协作效率，为公司顺利度过业务转型困局提供了支持与帮助。