——对多业态加强管控的组织结构调整

 

【客户背景】
       某大型园区管理公司位于国内一线城市，经过多年发展，依托于原有的区位优势、历史资源、工业资源等，从原有的旧工业建筑群，建设为大型综合性文化区。园区管理公司不断引入时尚消费、精品运动体验、休闲娱乐等多种业态，目前已经发展为该城市的主要地标之一，共100余万平米，员工1000余人。经过数年不断努力，目前园区已经具备了较大的知名度，并承担了某大型国际化体育赛事，逐步发展为国际化的大型综合园区。
       在前期的建设过程中，该公司定位以维护建筑、建设园区为主，因此组织结构的管控方面保留了传统的直线管控，对多个业态分别建立了分子公司后，总部依然按照管理职能部门的方式进行管理；而在后续发展中，逐步确立了大型国际化园区的定位，在新的战略要求和更加激烈的市场竞争环境下，原有的组织结构无法适应企业发展，出现很多问题，表现在总部和分子公司的职责权限不明确、管理链条长、反应不灵活、总部对下面单位的管理不到位、人员冗余等，影响了公司下一步转型发展。该公司决定借助专业第三方的力量，对组织结构方面开展优化，经过多轮选择和竞标，常年从事人力资源咨询的专业公司华恒智信脱颖而出，双方建立了合作关系。

       【合作方式及问题调研】
       在项目合作方式上，华恒智信提供了项目制、顾问制、指导制等模式，每种方式有相应的工作侧重以及成本不同。经过前期沟通，了解到本公司前期已经开展了大量准备工作，同时经过内部讨论，核心需要借助第三方对存在的难题进行解决，因此采取顾问制的方式开展合作。
       从顾问制合作的角度出发，项目组重点对相关背景以及目前存在的问题进行了解，经过前期的沟通与文件分析，了解到本公司目前在组织结构方面存在的诸多问题，核心反映在以下三个方面：

目前公司存在对外的物业管理、对内的物业服务、酒店运营、餐饮、文化旅游、车辆租赁、能源维护、绿化等多种业态，且各业态体量大小不一，多数处于刚刚发展的阶段，公司保持了传统的直线管理制，由总部进行统一管理。然而由于各个业态的数量较多、工作差异较大，总部在管理上力不从心，很多政策没有办法统一，如果针对各个业态均建立独特的政策，对总部的工作人员能力要求全面，了解各个业态的实际工作情况，且会增加大量工作量，因此始终没有找到合适的管控机制和边界，导致管理职责不清晰、管理边界没有办法定义。
       2、总部和分子公司的机构设置、人员设置相似，导致机构庞大，灵活性差。
       公司在逐步走向市场的过程中，要求能够灵活反映、对市场信息做出快速反馈，特别是针对物业、租车、酒店等服务类行业，然而在目前的组织机构下，设置了多个层级和管理岗位，各分子公司需要层层汇报，由于总部职能部门的人员出于管控需要，需要了解实际情况，往往导致流程较长、反馈较慢，降低了整体效率，下级做工作人员抱怨较多。而重复设置岗位和人员又带来机构冗员、分工过细等问题。
       3、各分子公司在成立以后发展较慢，分授权不明确，需要加以改善。
       各分子公司在成立的时候均有各自规划，在几年时间中，多个公司都没有实现当初的经营目标，发展较慢。有的领导认为应该加强总部管控，分子公司要求加大授权、更加独立运作，然而由于公司需要分子公司承担人工成本，始终没有在分授权上找到平衡点。对于哪些公司适合放手独立运作、哪些公司可以加强管控没有准确的判断和结论。如何在下一步加强各公司的发展，是长期困扰公司领导的问题。

       【项目实施方案】
       经过与各单位领导沟通、调研现场情况，项目组分析本次项目需要核心解决的是以上三个方面的问题，并与公司领导达成共识。经过实际调研，作为顾问指导，项目组提出了以下方式解决本次项目的难题：
       1、通过建立组织结构适用模型，分阶段建立组织结构框架。
       总部和分子公司的管控关系并不是一成不变的，公司目前的实际情况是各业态体量较小、处于发展阶段，但是各自区别明显、有较大的差异性，因此管控方面没有明确边界。在未来通过多方改革、管理改善，管控模式可以进行调整。在这方面，项目组通过建立组织结构的适用分析模型，从外部环境、内部战略、目前优势、存在的不足几个角度分别进行分析，建议本公司目前处于集中力量发展阶段、各业态尚不成熟、发展需要配合整体公司发展等，因此在近一到两年内保持总部直接管控的模式，对分子公司调整为事业部、项目组的模式进行管理，加强管控。在未来两到三年后，当分子公司处于独立运作、内部闭环管理、人才到位、市场打开的情况下，可以加强战略和财务方面的考核，保持自负盈亏的独立运作。

目前公司总部有的部门和岗位，在各个分子公司也进行了同样的设置，以对接上级工作。导致机构庞大、人员冗余、反应迟钝、层层管控。而上下级由于信息掌握幅度不同，总部也不可能对每个业态的实际情况都有深刻了解，往往出现外行指挥内行、流程繁琐的情况。项目组经过分析，指出目前采用的组织结构是“叠屋架构”的方式，重复设置导致效率降低。建议在下一步调整方面，在加强了总部对分子公司的管控之后，建立专业条线管理模式，使用同一批人管理某专业的工作，将下级单位的机构上收，人员采取上下兼职的方式开展，一方面避免了繁琐流程，另一方面让有限的合格人员最大化发挥价值，帮助公司节省成本、提高效率。
       3、建立分授权模型，支持开展干部竞聘工作以加强业务发展。
       针对公司目前存在的分子公司发展缓慢，不清楚如何调整的方式，项目组提出了通过机构分授权模型进行分析，分别从机构的内部流程闭环、负责人能力、公司战略导向等几个方面进行分析，从而对公司进行指导：在达到内部流程闭环、负责人具备较强业务能力和管理能力、属于公司成熟业务等方面的情况下，对分子公司可以予以授权管理；对其他情况，要根据实际特点进行加强。

通过分析，目前分子公司发展面临的短板主要在于团队专业能力不足，各分子公司的主要干部和员工均是转型员工，并不是专业出身，而且由于年龄限制、固有心态的原因，学习积极性不强。为了改变这一短板，项目组建议采取竞聘方式，首先形成推动力，对各级干部员工形成一定的触动、加强危机意识，并选拔合适的人才，支持长期发展。项目组提供了竞聘方面的流程、指导方案、评价方式等作为专业支持。

       【项目总结】
       一个公司的组织结构需要符合外部市场环境变化、内部战略要求、体现流程管控需要，特别是对于集团性质的公司来说，总部和分子公司之间的管控关系、机构设置方面，往往有很多风险点需要注意。在这方面，华恒智信公司专业从事人力资源管理工作，针对不同情况下的管控模式分析、机构分授权管理、组织机构设置等有长期研究和实践经验。在长期开展咨询工作中，已经形成了独有的分析模型和工具方法，并在各行各业的公司咨询工作中取得了良好效果，为中国企业的定岗定编工作提供了可行的工具方法。