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某大型园区管理公司的组织结构项目纪实

发布时间:2020-04-17 20:07 , 发布人:华恒智信分析员

——对多业态加强管控的组织结构调整
 
       【客户行业】园区管理
       【问题类型】组织结构
【客户背景】
       某大型园区管理公司位于国内一线城市,经过多年发展,依托于原有的区位优势、历史资源、工业资源等,从原有的旧工业建筑群,建设为大型综合性文化区。园区管理公司不断引入时尚消费、精品运动体验、休闲娱乐等多种业态,目前已经发展为该城市的主要地标之一,共100余万平米,员工1000余人。经过数年不断努力,目前园区已经具备了较大的知名度,并承担了某大型国际化体育赛事,逐步发展为国际化的大型综合园区。
       在前期的建设过程中,该公司定位以维护建筑、建设园区为主,因此组织结构的管控方面保留了传统的直线管控,对多个业态分别建立了分子公司后,总部依然按照管理职能部门的方式进行管理;而在后续发展中,逐步确立了大型国际化园区的定位,在新的战略要求和更加激烈的市场竞争环境下,原有的组织结构无法适应企业发展,出现很多问题,表现在总部和分子公司的职责权限不明确、管理链条长、反应不灵活、总部对下面单位的管理不到位、人员冗余等,影响了公司下一步转型发展。该公司决定借助专业第三方的力量,对组织结构方面开展优化,经过多轮选择和竞标,常年从事人力资源咨询的专业公司华恒智信脱颖而出,双方建立了合作关系。

       【合作方式及问题调研】
       在项目合作方式上,华恒智信提供了项目制、顾问制、指导制等模式,每种方式有相应的工作侧重以及成本不同。经过前期沟通,了解到本公司前期已经开展了大量准备工作,同时经过内部讨论,核心需要借助第三方对存在的难题进行解决,因此采取顾问制的方式开展合作。
       从顾问制合作的角度出发,项目组重点对相关背景以及目前存在的问题进行了解,经过前期的沟通与文件分析,了解到本公司目前在组织结构方面存在的诸多问题,核心反映在以下三个方面:
       1、公司目前的管控模式不适合多业态的方式。
目前公司存在对外的物业管理、对内的物业服务、酒店运营、餐饮、文化旅游、车辆租赁、能源维护、绿化等多种业态,且各业态体量大小不一,多数处于刚刚发展的阶段,公司保持了传统的直线管理制,由总部进行统一管理。然而由于各个业态的数量较多、工作差异较大,总部在管理上力不从心,很多政策没有办法统一,如果针对各个业态均建立独特的政策,对总部的工作人员能力要求全面,了解各个业态的实际工作情况,且会增加大量工作量,因此始终没有找到合适的管控机制和边界,导致管理职责不清晰、管理边界没有办法定义。
       2、总部和分子公司的机构设置、人员设置相似,导致机构庞大,灵活性差。
       公司在逐步走向市场的过程中,要求能够灵活反映、对市场信息做出快速反馈,特别是针对物业、租车、酒店等服务类行业,然而在目前的组织机构下,设置了多个层级和管理岗位,各分子公司需要层层汇报,由于总部职能部门的人员出于管控需要,需要了解实际情况,往往导致流程较长、反馈较慢,降低了整体效率,下级做工作人员抱怨较多。而重复设置岗位和人员又带来机构冗员、分工过细等问题。
       3、各分子公司在成立以后发展较慢,分授权不明确,需要加以改善。
       各分子公司在成立的时候均有各自规划,在几年时间中,多个公司都没有实现当初的经营目标,发展较慢。有的领导认为应该加强总部管控,分子公司要求加大授权、更加独立运作,然而由于公司需要分子公司承担人工成本,始终没有在分授权上找到平衡点。对于哪些公司适合放手独立运作、哪些公司可以加强管控没有准确的判断和结论。如何在下一步加强各公司的发展,是长期困扰公司领导的问题。

       【项目实施方案】
       经过与各单位领导沟通、调研现场情况,项目组分析本次项目需要核心解决的是以上三个方面的问题,并与公司领导达成共识。经过实际调研,作为顾问指导,项目组提出了以下方式解决本次项目的难题:
       1、通过建立组织结构适用模型,分阶段建立组织结构框架。
       总部和分子公司的管控关系并不是一成不变的,公司目前的实际情况是各业态体量较小、处于发展阶段,但是各自区别明显、有较大的差异性,因此管控方面没有明确边界。在未来通过多方改革、管理改善,管控模式可以进行调整。在这方面,项目组通过建立组织结构的适用分析模型,从外部环境、内部战略、目前优势、存在的不足几个角度分别进行分析,建议本公司目前处于集中力量发展阶段、各业态尚不成熟、发展需要配合整体公司发展等,因此在近一到两年内保持总部直接管控的模式,对分子公司调整为事业部、项目组的模式进行管理,加强管控。在未来两到三年后,当分子公司处于独立运作、内部闭环管理、人才到位、市场打开的情况下,可以加强战略和财务方面的考核,保持自负盈亏的独立运作。
       2、建立专业条线管理模式,避免叠屋架构的组织结构。
目前公司总部有的部门和岗位,在各个分子公司也进行了同样的设置,以对接上级工作。导致机构庞大、人员冗余、反应迟钝、层层管控。而上下级由于信息掌握幅度不同,总部也不可能对每个业态的实际情况都有深刻了解,往往出现外行指挥内行、流程繁琐的情况。项目组经过分析,指出目前采用的组织结构是“叠屋架构”的方式,重复设置导致效率降低。建议在下一步调整方面,在加强了总部对分子公司的管控之后,建立专业条线管理模式,使用同一批人管理某专业的工作,将下级单位的机构上收,人员采取上下兼职的方式开展,一方面避免了繁琐流程,另一方面让有限的合格人员最大化发挥价值,帮助公司节省成本、提高效率。
       3、建立分授权模型,支持开展干部竞聘工作以加强业务发展。
       针对公司目前存在的分子公司发展缓慢,不清楚如何调整的方式,项目组提出了通过机构分授权模型进行分析,分别从机构的内部流程闭环、负责人能力、公司战略导向等几个方面进行分析,从而对公司进行指导:在达到内部流程闭环、负责人具备较强业务能力和管理能力、属于公司成熟业务等方面的情况下,对分子公司可以予以授权管理;对其他情况,要根据实际特点进行加强。
通过分析,目前分子公司发展面临的短板主要在于团队专业能力不足,各分子公司的主要干部和员工均是转型员工,并不是专业出身,而且由于年龄限制、固有心态的原因,学习积极性不强。为了改变这一短板,项目组建议采取竞聘方式,首先形成推动力,对各级干部员工形成一定的触动、加强危机意识,并选拔合适的人才,支持长期发展。项目组提供了竞聘方面的流程、指导方案、评价方式等作为专业支持。

       【项目总结】
       一个公司的组织结构需要符合外部市场环境变化、内部战略要求、体现流程管控需要,特别是对于集团性质的公司来说,总部和分子公司之间的管控关系、机构设置方面,往往有很多风险点需要注意。在这方面,华恒智信公司专业从事人力资源管理工作,针对不同情况下的管控模式分析、机构分授权管理、组织机构设置等有长期研究和实践经验。在长期开展咨询工作中,已经形成了独有的分析模型和工具方法,并在各行各业的公司咨询工作中取得了良好效果,为中国企业的定岗定编工作提供了可行的工具方法。

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