某事业单位薪酬福利体系设计项目纪实

发布时间：2023-05-22 14:57 ， 发布人：华恒智信分析员

——引入多维度系数，综合体现岗位价值、人员能力与绩效考核

【客户行业】事业单位

【问题类型】薪酬管理

【客户背景】

某公益二类事业单位是通信技术专业研发中心和示范基地，主要承担信息采集和加工处理、大数据技术应用、网络安全保障等工作。作为公益二类事业单位，由国家进行差额拨款的扶持，拥有部分经营自主权。经过多年发展，单位组织建立了行业领先的通信技术应用创新实验室、博士后工作站，组织实施了对此重大信息化工程，承担了国家重点科技项目，打造了人工智能应用创新、云资源等先进技术应用实验室群，为国家科技和信息化水平提升做出积极贡献。

作为事业单位，受过往管理基础与历史文化的影响，部门员工一般只关注自己的专项工作，完成自己的岗位职责就可以了，但是对于与自己无关的工作置之不理，主动性较差；并且各部门以及员工之间存在协作壁垒，支持性差，甚至出现互相推诿的问题；由于形成的管理风气影响，部门领导在进行薪酬分配时，一般采取平均分配的方式，导致出现员工干多干少一个样，打击了员工的积极性。对此，单位领导想从薪酬改革入手，调动员工积极性，进一步推动单位发展。在此背景下，该单位与北京华恒智信达成项目合作，共同开展薪酬体系的设计和改革项目。

【华恒智信问题分析】

华恒智信项目组专家老师抵达项目现场后，对单位开展了资料收集与访谈调查工作，通过对调研结果及数据的分析，项目组发现目前该单位在薪酬管理上出现员工干多干少一个样，员工积极性不高的原因主要有以下几个方面：

一、根据职级、职称定薪，没有体现岗位价值

作为事业单位，按照国家及当地政策根据职级职称确定薪酬，工资体系较为简单明确，单位将职位等级依次划为办事员、科员、科级、处级、厅级、部级等职级，在每个职级内分不同薪级，同一职级内的薪酬是固定的，员工在哪一级，就拿多少薪资。这样的薪酬分配方式没有体现岗位价值，因此，就会出现不同岗位的员工明明工作量或工作重要性不同，但因为职级相同，拿到的工资是一样的，没有根据岗位的重要性拉开薪酬差距，导致大家觉得“干多干少都一样”，打击了员工的工作积极性。例如：单位的技术分析岗位和普通的事务员岗位，都是专员岗，但是实际工作难度与重要性完全不同，但因为两者处于同一职级，最后拿到的工资相差无几，让员工觉得不公平，致使部分员工出现不满，打击了工作积极性。

二、部分领导在分配薪酬时采取平均发放的方法，没有与员工能力挂钩

由于事业单位的特殊性质，其薪酬总额由上级拨款，再由单位根据部门领导汇报的员工工作情况进行分配，在实际操作过程中，受到人情化管理影响，部门领导不愿意得罪人，在发放绩效工资时，一般按照平均发放、保持历史情况发放的方式，但是对于能力较强，工作表现优秀的员工而言，存在一定的不公平。例如同为专员，有的员工能力强，能够将上级安排的任务高效高质量地完成，而有的员工可能就“躺平”，仅仅完成合格的工作，但是由于两者职级职称一样，拿到的薪资差别不大，渐渐地，那些能力优秀的员工也不愿意努力工作了。

三、绩效工资占比较低，薪酬激励性不足

事业单位的薪酬结构一般是：基本工资+绩效工资+福利津贴，基本工资有上级政策要求，一般固定不变；绩效工资一般根据业绩多少而定，但是在整个薪酬结构中，绩效工资占比较低，导致员工即便考核成绩很优秀，但对最终的薪资标准并没太大影响，员工之间的薪酬差距并不大。此外事业单位的奖励制度实行中，主要的衡量标准就是员工的职称以及岗位性质，而对于员工业绩与考核成绩考虑较少，这就使很多员工，尤其是新员工缺乏工作的积极性。此外是奖励过低，员工即使达到了奖励的标准，但是实际奖励却微不足道，长此以往，员工会产生职业疲惫感，对于奖励逐渐麻木，没有兴趣。

【华恒智信解决方案】

为了更好地解决单位现阶段薪酬管理中的问题，华恒智信项目组通过分析，提出以下解决方案：

一、引入岗位价值系数，体现单位的责任导向

针对薪酬标准没有体现岗位价值的问题，华恒智信专家建议引入岗位价值系数，即根据岗位评价结果，将中心各部门的岗位划分等级，并分别确定相应的岗位价值系数。考虑到基本工资是政策规定的，该系数可在奖励性绩效工资中体现。同时，为了帮助单位制定合理的岗位价值系数，项目组建议改变大家打分的策略，建立有明确标准的岗位评估方式。从岗位承担的责任、上岗资质要求、岗位工作特性、工作能力要求、工作产出等几个角度，建立细化要素，通过明确表达和描述，避免理解偏差，对不同类型岗位赋予不同权重，通过了解岗位工作的人员进行评价，并进行多次测试，从而确定符合范围单位发展方向的岗位价值系数标准，并与绩效工资对接，从而激励员工工作积极性。

二、建立分层分类的能力系数标准，以能力定薪

针对单位没有体现员工能力的问题，项目团队结合上级政策要求以及该单位的发展实际情况，建议在原有的职称基础上，增加体现人员能力的系数。例如对于非领导职务管理类，可以进一步对专员岗进行划分，由低到高分为：专员、中级专员（可对到副科级）、高级专员（可对到科级到副处级）三个级别，体现出员工的能力水平。通过引入能力系数，保证薪酬能够如实反映员工的能力水平，打破员工干好干差一个样的现象，尽可能实现薪酬内部公平，从而激励员工不断地提高自身能力，努力工作。

三、提高奖励性绩效占比，加大绩效考核结果比重

目前单位在薪酬分配时基本是平均发放的方法，薪酬没有体现绩效考核结果，对此项目组建议首先提高奖励性绩效的占比，其中奖励性绩效与基础性绩效占比为6:4或者7:3是比较合理的，也是比较符合事业单位目前发展情况的。其次将考核结果进行等级划分，形成相应的系数标准，并与薪酬对接，实现员工的考核结果充分利用，从而激励员工不断提高个人绩效成绩，进而推进单位的不断发展。此外建议适当提高员工奖金，在体现职级职称基础上，增加对工作量、工作质量的指标，例如可以对经常加班或承担紧急任务的员工给予一定的奖励倾斜，从而激励员工积极性。

【华恒智信总结与思考】

薪酬管理是企业人力资源管理体系的重要组成部分。在人力资源管理中，薪酬管理是一个相当复杂的管理任务，由于现实生活中受到的限制因素越来越多，使得薪酬管理要同时实现公平性、合法性和有效性目标更为困难，而事业单位的特殊性使得薪酬管理更加复杂。以该单位为例，许多事业单位经常出现由于薪酬分配时经常出现“大锅饭”的问题，导致薪酬难以拉开差距，激励性不足，进而使得员工积极性减低，影响了单位的发展，对此华恒智信结合多年的咨询工作经验，建议引入总额管控下的多维度系数分配法，综合体现出岗位价值、人员能力与绩效考核，帮助单位建立更合理的薪酬结构，实现薪酬激励，进而提高员工积极性，促进单位长远发展。