某国有企业异地公司薪酬体系项目成功案例纪实

发布时间：2023-08-24 17:21 ， 发布人：华恒智信分析员

——对于国有企业的异地分公司，如何科学的搭建薪酬体系

【客户行业】国有企业

【问题类型】薪酬管理

【客户背景】

华光（化名）投资集团成立于2012年，位于北方三线城市，是当地面向工业领域的综合类国有资本投资（运营）集体公司。拥有近20家二级企业，该集团涉及领域广泛，包括基金投资管理、能源、制造业、材料业等。自成立以来，该集团不断创新、进取，并连续5年荣获“中国服务业企业500强”称号，连续4年荣获当地企业100强称号。连续2年荣获当地“服务业企业100强”称号，该集团不断发展，时刻学习并贯彻上级领导的政策，促进集团高质量发展，并不断向“中国500强”迈进。

近几年，随着该集团的不断发展，为了更好的开展经营工作，决定在南方一线城市新建一个新公司，而该集团总部属于三线城市，因此新公司和总部员工薪酬应有所区别。然而，新公司的员工应该如何设置薪酬，既能和总部薪酬有所差别，又不至于薪酬太高，给总部集团带来过大的薪酬成本压力？针对新公司员工薪酬的相关问题，该集团领导不知道该如何合理解决，因此寻求专业的第三方——华恒智信人力资源咨询顾问有限公司，希望通过专家团队的诊断和分析，能够帮助集团的新公司解决薪酬体系设计问题，帮助集团提高管理水平。

【华恒智信分析解读】

华恒智信专家老师通过与集团相关领导的多次交流，了解到目前该集团下属的新公司，在薪酬管理方面主要存在以下问题：

一、新公司的人员沿用了旧有的薪酬水平，不清楚如何调整

通过访谈及现场调研，该集团下属的新公司目前没有完善的薪酬体系，集团总部不清楚应该给新公司的员工设置多少薪酬，按照之前的薪资给新公司员工发放，与总部集团没有区别。而新公司所在的城市消费水平比总部所在地高，之前的薪资不能满足员工基本生活需要；在原先薪资的基础上进行增加，增加多少既能够保证激励性，又不至于给总部集团带来过大的压力，是困扰领导的问题。

二、集团原有的薪酬结构无法适应新公司发展

在集团总部的薪酬体系中，更重视稳定，按职级定薪，且集团总部的岗位更偏职能性，所以对于绩效方面的要求不高，在薪酬结构上比较固化，大家的薪酬结构都差不多，绩效与基本工资占比往往定在20%：80%或30%：70%，由此可见固定部分多，浮动部分少，大家干多干少都差不多。但是对于新公司的员工来说，到了新公司，百废待兴，对业绩要求提高，如果还按照之前的薪资结构，对新公司的员工缺少激励性。

三、新公司人员的薪资欠缺合理性

由于新公司刚刚成立，大部分员工都是从总部集团下属各个公司调过来的，通过与新公司员工的交流中得知，员工最关心的问题集中在薪酬上，他们的疑虑集中在：调到属于一线城市的新公司后，我的薪资到底算升了还是降了？按照原先集团的职级，进入到新公司，拿到的薪资是否有依据，具有合理性？对于这个问题，该公司领导也比较头疼，如果设置的不合理可能会引发新公司人员和集团的冲突，甚至引发人员离职，进而影响公司发展。

【华恒智信解决对策】

一、开展市场薪酬调研，对标外部公司，搭建科学的薪酬体系

针对新公司没有搭建薪酬体系的问题，华恒智信项目组通过开展市场薪酬调研，对标外部公司，帮助其搭建科学的薪酬体系。项目组根据新公司的企业性质、地理位置、行业规模、发展阶段等，对周边和新公司相似的企业进行对标，同时，不能仅对标外部企业薪资的高低，还要注意不同的岗位的职责要求不同，上岗难度不同，薪资水平也不同。比如，同样是总助岗位，有的可能仅仅需要对领导的意见进行上传下达，对上级下发的文件进行传递、下达，组织会议，而有的总助岗位在上述的基础上，还需要为领导提供意见，对来文进行解释，并反馈给领导。由此可见，同样是总助岗位，承担的职责价值有所不同，薪资也应该有所差距。通过对标外部公司的薪酬，可以作为新公司员工的薪酬参考，搭建合理的薪酬结构，有利于新公司的发展。

二、加强考核与薪酬的挂钩，加大绩效工资的占比

由于新公司对员工的业绩要求提高，所以项目组专家建议加大绩效工资的占比，鼓励员工多劳多得，给予大家薪酬提升的机会和空间。同时，要加强管理数据的记录工作，比如，新公司的人员一个月，组织几次与客户洽谈项目的会议、协调落实几家客户、组织几次招商会议等。对人员日常工作的数据作为绩效工资的发放依据，有了量化的数据作为支撑，进而拉开大家的收入差距。通过加强考核与薪酬的挂钩，不仅给新公司的员工传递了一定的压力，还对其进行有效激励，进而帮助集团实现战略目标。

三、引入薪酬套改工具，提高薪酬合理性

虽然搭建了薪酬体系，但是对从集团内部调来的人员，自然不能完全从零起步，逐步晋升。如何对接到合理的薪级上呢？针对这个问题，华恒智信专家团队帮助公司建立了一个薪资套改的方法。具体如下：采用积分制的形式，对人员原有的层级、工龄、学历、原先的绩效考核等级等进行赋分，比如，按照学历档次，硕士及以上赋5分，本科赋4分，本科及以下赋3分，每个人员按照各项指标进行赋分，赋分后按照分值高低套入相应的薪级，分数高的薪级高，拿到的薪酬及多一些。通过薪资套改的方式，能够帮助该公司平稳过渡，在一定程度上体现了薪资的合理性，减少人员和公司之间的矛盾，合理引导人员行为，实现内部公平。

【华恒智信总结】

在本案例中，该集团下属的新公司在成立之际，遇到很多管理上的问题，其中最突出的是薪酬管理方面，比如，缺少薪酬体系，集团不知道该如何发放工资，绩效和薪酬挂钩幅度小，无法适应新公司的实际情况；薪资缺少合理性，人员抱怨连连，可能引发冲突。针对这些问题，华恒智信项目组给出建议：对标外部市场薪酬，帮助公司搭建薪酬体系；加绩效工资的占比，鼓励员工实现多劳多得；建立薪资套改方法，在一定程度上，保证了人员薪资的公平性。

由于国有企业的性质，在总额管控的基础上进行薪酬改革，难度很大。华恒智信在长期开展咨询工作中，积累了丰富的专业知识和实践技巧，在薪酬体系方面建立了岗位评价法、角色责任定薪法、能力定薪法等工具方法，并在各行各业的公司咨询工作中取得了良好效果，对包括技术、职能、销售、操作等各类岗位都有长期丰富的研究，更多信息可以参见公司官网介绍。