某国有交通设计院项目制激励咨询项目成功案例

发布时间：2025-03-14 16:50 ， 发布人：华恒智信分析员

——项目管理薪酬体系优化，打造持续长效的激励机制

【客户行业】交通运输；设计院

【问题类型】薪酬体系优化；项目管理

【客户背景】

某国有交通设计研究院是一家历史悠久、实力雄厚的专业机构，致力于道路、桥梁、隧道等交通基础设施的设计与研究。近年来，随着交通行业的快速发展和市场竞争的日益激烈，设计院积极拥抱数字化转型，大幅提升了设计效率和质量。同时，设计院拥有一支由资深工程师和年轻才俊组成的精英团队，他们凭借丰富的经验和创新思维，不断推动交通设计领域的技术创新与突破。在企业文化方面，设计院秉承“质量为本、创新为魂”的核心价值观，致力于为客户提供优质的设计服务，推动交通事业的持续发展。

该设计院的事业部实行项目经理负责制，项目的分配主要由事业部负责。同时，公司采用项目制的薪酬模式，员工的薪酬除了固定部分外，其余均与项目成果直接挂钩。然而，尽管项目间的工作量相差不大，但由于项目种类的不同，所带来的收益大相径庭。例如研发类项目，通常有成本高、研究周期长、出成果概率较小等特点，难以带来短期实际效益提升；而业务设计类项目，工期较短，成本较低，整体技术较为成熟，通常可以稳定获得较高盈利。因此，这些效益较低的项目，其员工薪酬也低于其他项目组，导致团队积极性受挫，认为自己的工作成果未能获得相应回报。然而，一些项目虽短期内难见效益，对公司的长期发展却至关重要，不能简单以效益论英雄，还需要有效激发员工的参与积极性。

部门领导对此深感头痛，尽管其人力资源部门和事业部已经进行了改革优化尝试，但效果都较为一般。为此，该设计院决定邀请人力资源专家华恒智信，与其共同优化薪酬体系，以期激发员工的积极性与创造力。

【问题分析】

在双方经过前期磋商达成合作后，华恒智信项目组前往该设计院，深入各个部门及层级进行调研，对历史数据进行分析，并对其薪酬体系现状进行了调研，发现主要存在以下问题：

一、目前的薪酬收益与项目效益深度挂钩，忽视了其他工作贡献

该设计院现行的项目制薪酬模式，将员工除基础薪酬之外的部分均与项目成果紧密相连。但是有的项目先天不足，效益并不高，导致了分配到效益低项目的员工，薪酬远低于效益高项目的员工，尽管他们在工作中投入的精力和时间并不少。例如研发类项目，往往需要团队成员投入大量的精力进行技术攻关和创新探索，研究周期长且成本高昂，成果转化为实际效益的过程较为缓慢，甚至很多都是沉没成本。在这种薪酬模式下，研发团队成员的辛勤付出无法在薪酬上得到合理体现，严重打击了他们的工作积极性，进而产生“干好干坏都差不多”的消极想法，对项目的推进和质量产生负面影响。

二、项目分配随机，员工薪酬受项目类型影响过大

该设计院目前的项目分配主要由上级领导决策，员工在项目选择、项目评价上缺乏自主性和反馈。这就使得一些员工对项目的了解并不深入，归属感也不足。而他们的薪酬却受项目影响较大，让员工感到薪酬与自己的努力程度关系不大，进而引发对薪酬体系的不满。长期来看，这还可能导致人才流失，尤其是那些掌握关键技术和专业知识的核心员工，他们更容易因为薪酬不公平而选择寻找外部更具吸引力的工作机会。

三、仅在项目结束后分红，缺乏对项目过程中的激励

当前，设计院仅在项目完成后给予奖励，这种方式虽能在一定程度上激发员工对项目的积极性，但亦存在明显不足。设计院的项目周期通常较长，涵盖多个阶段及复杂的任务。若仅依赖项目结束后的分红作为激励，团队成员在项目前期和中期往往难以获得及时的激励反馈，难以持续保持动力和热情。此外，缺乏短期激励，可能导致人才流失，团队成员频繁变动，进而影响项目的连续性和团队协作。同时，由于评价激励间隔太长，还容易导致员工过程中的一些工作贡献，在项目结束时难以准确记录，导致绩效评价和薪酬发放的不公。

【华恒智信解决方案】

针对上述问题，华恒智信提出以下解决方案：

一、设立项目综合价值评估机制，实施对项目的分层分类管理

项目组认为，该设计院应改变单纯以项目经济效益为依据的绩效薪酬发放方式，将项目的战略价值、技术创新价值、市场拓展价值、人才培养价值等纳入评估范围，对各类项目进行分类管理。例如，对于研发类项目，虽然短期内可能无法带来显著的经济效益，但如果它对公司的技术储备、核心竞争力提升具有重要意义，或者能够开拓新的市场领域、培养一批专业技术人才，那么就应该给予较高的综合价值评估得分。通过建立一套科学合理的价值评估指标体系和权重分配方法，对每个项目进行全面、客观的综合价值评估。

根据项目的综合价值评估结果，继而确定每个项目的薪酬分配系数。对于综合价值高的项目，即使其经济效益尚未完全显现，也可通过较高的分配系数，为团队成员提供相对合理的薪酬水平，以激励他们继续为公司的长期发展作出贡献，体现出公司对各类工作贡献的全面认可。

二、优化项目薪酬分配机制，充分激发员工自主性

在项目分配流程中，设计院应优化项目薪酬分配体系，让薪酬与项目业绩、承担责任、实际工作量等因素紧密关联。这可以保障员工所得能直接与其工作实效与付出相符，切实贯彻“多劳多得、绩优酬高”的原则，进而激发员工的自主积极性。

例如，在工作量方面，可依据实际完成的设计图纸张数、实地勘探频次等量化指标，来核算薪酬分配，确保薪酬能够反映工作量增加。对于工作价值，则需评估项目成果对设计院经济效益、品牌影响力等方面的贡献，以激励员工对高质量、高附加值项目成果的追求。此外，在责任担当层面，对于项目负责人、技术总监等关键岗位人员，因其需全面把控项目进度与质量，并承担主要项目风险责任，故应赋予其更高的薪酬系数。这可以鼓励员工勇于担当，深化项目参与感与归属感，进而主动寻求挑战性任务。随着工作投入转化为合理的薪酬回报，员工将更加珍视每一个项目机遇，主动迎接挑战，不断提升个人专业技能与综合素养。

三、设立项目阶段性激励手段，建立项目过程贡献记录体系

设计院可将项目周期依照关键节点和任务模块细分为多个阶段。针对每一阶段，应设定清晰、可量化、有时限的目标与任务成果要求，并为其匹配相应的阶段性奖金数额。同时，需制定详尽的阶段考核指标，例如工作进度、质量、成本控制、团队协作等，项目团队成员在完成本阶段目标且达到考核指标要求时，方可获得相应的阶段性激励。这使员工在项目执行过程中能够及时获取激励反馈，激发他们的工作热情和成就感，助力项目按预定计划稳步推进。

此外，公司还应构建过程贡献记录体系，记录每位团队成员在项目执行过程中的工作成果、贡献及亮点。在项目结束时，可依据记录数据，对员工的工作贡献进行全面、客观地评估，并据此发放相应的绩效薪酬，在重视团队绩效评价的同时，也充分关注员工个人的贡献。同时，这些数据还可为人才选拔、干部晋升等其他管理决策提供有力参考。

【华恒智信总结思考】

本案例中，某国有交通设计研究院虽在行业中占据领先地位，但薪酬体系问题制约了其进一步发展。其原有的项目制薪酬模式，将员工薪酬过度挂钩项目效益，忽视了一些项目的无形价值，致使部分员工薪酬偏低，积极性受挫。

华恒智信深入调研后提出了针对性的解决建议。通过设立项目综合价值评估机制，并优化薪酬结构，突破了项目经济效益的局限，确保员工付出与回报成正比；优化项目分配机制，赋予员工更多自主选择权，增强了员工对项目的认同感与参与度，减少因分配不公导致的人才流失隐患；设立项目阶段性奖金，并建立过程贡献记录体系，让员工在项目各阶段都能获得及时激励，提高工作热情与成就感。这些方案的实施可重塑设计院的薪酬体系，激发员工的积极性与创造力，助力企业在行业竞争中持续领先，实现可持续发展的长远目标，也为同行业企业解决类似薪酬问题提供了有益的借鉴与参考范例。