某园区服务公司企业文化建设项目成功案例纪实

发布时间：2023-08-07 16:44 ， 发布人：华恒智信分析员

——在战略转型的背景下，如何完善企业文化建设

【客户行业】园区管理

【问题类型】企业文化建设

【客户背景】

某大型园区服务公司隶属于某大型央企，位于国内一线城市，依托于大型工业遗存，吸引国际化元素落地，改造建设了具有特色产业载体的大型园区。目前园区共100余万平米，员工1000余人，在不断开发过程建设中，园区引入时尚消费、精品运动体验、休闲娱乐等多种业态，旨在发展成为具有以一线国际化水平的大型综合服务园区。经过数年不断努力，目前园区已经具备了较大知名度，成为该城市的新地标，并承担了某大型国际化体育赛事，逐步发展为国际化的大型综合园区。在前期的建设过程中，该公司定位以管理工业遗存建筑为主，同时接纳了较多的老员工，在后续发展中，逐步确立了大型国际化园区的定位，建立了多种业态，包括物业服务、场地管理、酒店服务、设备维护、绿化、文化旅游等，开展了全面的运营改革。公司战略从原先的设施建筑管理转变为建立对外开放的大型多功能园区，面向国内外提供国际化服务。

在转型过程中，由于以往的管理基础不足，导致对新定位的支持不足，转型进展缓慢。为了解决问题，该公司经过多次改革，在绩效、薪酬管理方面进行了调整。同时，该公司领导认识到要想长期深刻改变，还要从企业文化方面予以改变。该公司虽然在形式上有所要求，比如，统一着装、统一服务行为、文化口号，但是较为零散，没有形成系统，而且并没有形成凝聚力，没有带来改变。公司领导希望通过这次转型，重拾组织文化建设，但是不知道如何真正落实下来，为了使文化不成为“空壳”，该园区决定向咨询公司求助。经过前期与多家咨询公司的沟通，最终决定与华恒智信展开合作，希望通过文化建设项目能够形成企业独特的文化，并运用多种方式和手段促使文化建设的成果真正落地、深入人心，改进目前存在的问题，增强员工凝聚力和对企业的认同感，提高员工责任意识与大局意识。

【华恒智信分析解读】

一、原有的企业文化无法适应转型发展

在转型之前，该园区属于大型生产类企业，原有的企业文化主要体现为：生产标准化、安全第一；生产质量优异；员工执行力强等，以做事为主。随着发展，该园区的定位发生转变，从单一的生产类企业转变为多业务板块的服务业，比如物业服务、场地管理、酒店服务、文化旅游等，当前的组织文化应该更重视服务，以待人接物为主。对于服务业来说，特别是服务于国际赛事，在服务上的要求应该更加高标准。因此，原有的企业文化无法支持新定位的发展。

二、企业文化不易落地见效

在转型为服务业之后，该园区在形式上有一定的文化要求，比如：物业、酒店管理人员要统一着装、统一接待客人时的手势、口号，也建立了企业文化墙和标语等，但是比较零散，没有形成系统，而且这些形式上的东西对工作本身没有带来提升。通过访谈了解到，大部分员工认为企业文化是“空中楼阁”，不知道企业文化到底是什么。因此企业文化难以在园区的转型发展过程中真正落实下来、转化为生产力。

三、企业文化与现有管理机制融合度不高

华恒智信在前期的调研中了解到，当前的企业文化比较独立，与其他管理机制严重脱节，具体表现为企业文化中的关键理念，在各项制度中没有体现；对企业文化执行的好，没有奖励措施；对企业文化执行的不好，没有约束机制。此外，企业文化难以长时间保持稳定，可能兴起一阵就置之脑后，没有相应的机制保障落地。往往出现，宣传文化是和实际工作中存在不一致的情况。因此，企业文化无法与其他管理机制形成组合拳，实现管理的提升作用。

【华恒智信解决对策】 

一、结合企业战略要求与未来发展，设计企业文化内涵

针对原有的企业文化无法适应转型发展的问题，华恒智信建议重新设计企业文化内容。具体从以下三方面实施：

1、对标外部标杆企业的企业文化结构：同类企业在长期发展过程中，已经形成了一些固有的、优秀的文化，在搭建该园区企业文化内涵时，可以博采众长、扬长避短，为自己的企业文化搭建提供参考。

2、通过沟通，了解各层级干部、员工的想法：组织沟通交流会，了解各层级人员对企业文化的理解，并提炼适合园区转型后内部氛围的文化建议，通过大量的信息收集和统计，了解最符合大家期待的企业文化底蕴。

3、与高管层讨论确定：高管层是企业文化的缔造者，企业文化不仅要体现组织的战略要求、发展目标，还要体现对员工的期待。因此，这些内容只有通过与高管层进行多次探讨，才能达成共识，确定最终的企业文化。

通过上述步骤，能够构建具有逻辑性的文化框架，使企业文化更具针对性、特殊性。

二、从外由内，形成管理合力，促进企业文化落地

在外部方面，除了当前已经规定的统一着装、统一言行等，还可以组织企业文化建设活动，比如：企业文化纪念日、企业部门历史讲座等，使静态的企业文化真正“活”起来，让员工在潜移默化之中持续不断地接触企业文化、受到熏陶和影响。

在内部方面，设置具体的运营措施。比如，设立企业文化流动红旗制度，每月获得流动红旗的优秀部门可以对接一定的奖励；定期评选企业模范榜样；设置光荣榜等。通过开展活动，让企业文化“动”起来，让员工意识到文化建设不是空谈的事情。将企业文化同化为每个员工的行为习惯，从而使企业文化能够真正落地。

通过内外同时运营，促使企业文化真正的“活”起来、“动”起来，与其他管理机制结合，形成合力，贯彻到实际工作当中。

三、与其他管理机制进行挂钩

针对目前的企业文化与其他管理机制脱节的问题，华恒智信建议结合绩效考核、人才晋升、优秀员工评价等共同开展，比如，在员工的考核中加入企业文化考核，考察员工的服务态度、开展工作时是否融入了企业价值观；定期开展横向协作评价，比如，评价各岗位员工是否能够做到主动给顾客提供要求、是否能够拾金不昧等，通过开展工作获得顾客锦旗、感谢信的员工，在评选优秀员工、职位晋升时优先考虑。通过和其他管理机制进行挂钩，能够有效将企业文化真正融入到日常的管理工作中。

【华恒智信总结】

各个企业都清楚企业文化的重要性，但是实际操作中，都面临着难以落地、空喊口号的问题。在本案例中，随着该园区的转型发展，定位由生产类企业转型为服务类企业，在此过程中，原有的企业文化无法支持转型后的定位；企业文化流于形式，对工作本质没有提高作用；企业文化与其他管理机制脱节。针对这些问题，华恒智信建议搭建企业文化内涵；从外由内，形成管理合理，促进企业文化落地；与其他管理机制进行挂钩，促进企业文化深入融合到管理工作当中。

企业文化是企业中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能对企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。