某央企下属电子集团组织提升项目成功案例纪实

发布时间：2023-08-21 13:49 ， 发布人：华恒智信分析员

——在央企面临市场化转型之后，如何进行调整，实现组织提升

【客户行业】央企

【问题类型】组织提升

【客户背景】

某大型电子集团，是由中央部委管理的国有独资企业。其下属的二级公司是国家级骨干研究所，主要从事电真空器件的研制生产，其生产的产品主要服务于军工企业。在专业领域中，已达到世界领先水平。该公司始终致力于在电真空领域的不断探索和研究，已经成为国内具有自行设计、自行研究、自行技术的门类齐全的电真空器件研制和生产单位。产品广泛应用于卫星、通信、医疗、微波能应用等系统。

随着经济的不断发展，该公司顺应时代进行市场化转型，不再是单独服务于军工企业，开始逐步服务于外部市场，开展民品的生产制造。但是在转型的过程中，该公司领导发现，公司在适应客户的领域还有所不足，在内部的管理上和外部的适应度上都比较欠缺，导致效益不是很好。针对管理方面的问题，该公司领导也尝试做了很多改革，但是效果都不是很好。因此，公司找到专业的第三方——华恒智信人力资源顾问有限公司，希望通过专家老师的分析，找出影响公司发展的关键问题，并提出解决方案，帮助公司能够顺应时代化的发展，实现管理提升。

【华恒智信分析解读】

通过前期华恒智信项目组深入到客户现场，对该公司的管理者和员工进行访谈，了解了该公司经营的实际情况，认为存在的问题主要体现在如下几个方面：

一、原有的组织结构无法满足新业务要求

该公司生产的产品一直服务于军工企业，虽然市场化程度较低，但是有比较稳定的效益来源。近几年，随着市场化转型，该公司需要自己创造收益，在适应新领域、新项目时，与客户的需求衔接度不是很高，在接手新项目时，原有的组织结构无法支撑新的业务。原来该公司不用开拓市场转型之后，需要开拓市场，所以，公司目前既缺部门又缺人，无法适应市场化要求。

二、跨部门协作程度低

通过项目组的前期调研，原先该公司是有相对稳定的生产计划，每年、每季度、每年都有具体的生产数量目标，每个部门按部就班做好自己的工作就行，转型之后更加灵活，市场化程度高，客户需求多元化，对各部门之间协作要求也随之提高，需要各部门及时进行信息沟通交流，不再是过去墨守成规的工作方式。该公司目前在开展工作时，某个项目出现问题，只在负责该项目的部门内部沟通，有可能本部门解决不了，或者解决起来比较困难，但是其他部门已经有对该问题的解决经验，各部门间没有及时沟通，做到资源共享，大家都只管自己的项目，导致整个公司协作效率很低。

三、整体工作积极性不强

通过调研发现，该公司作为老国企，内部员工大多在企业工作时间较久，大家普遍反映：企业有丰富的文化背景，大家对公司都有很深厚的感情，满意度很高，因此凝聚力也比较好。但是员工整体的工作积极度不高，大多是员工只愿意承担例行的、比较简单的工作，一些例外工作、责任较重的工作，不愿意承担。

【华恒智信解决对策】

一、建立新的市场开发部门，满足发展需要

针对原有的组织结构无法适应市场化转型需要的问题，华恒智信建议在组织结构上成立新的市场开发部门，对于市场开发部门，加强人才选拔、人才培训，使选拔培养出的人才能够适应发展需要。此外，华恒智信为该公司提供独创的工具和模型，比如人才盘点三维度模型、任职资格管理体系模型、人才能力成长三阶段模型等，以更好的服务于该公司人才选拔及培养，从而满足发展需要。

二、加强对员工的协作性指标考核，提高绩效水平

针对员工跨部门程度低的问题，华恒智信建议增加协作性指标的考核，结合目前大家做的工作内容，将各部门的员工划分为多个类型，包括：责任主体工作、协调支持工作。在责任主体工作开展中，往往需要一个部门一起完成，一些协调支持工作，更多的需要多个部门共同完成，而之前的工作模式，无法满足协作性工作的要求。

同时，按照人员在工作中承担的责任大小、角色不同进行考核，能够清楚的了解员工对团队的贡献价值是否达到要求，体现员工能力高低，每次考核对员工进行民主评议，不是简单的对员工工作能力高低、好坏进行评价，而是对员工的实际工作行为进行评价，比如是否能够主动对其他部门进行支持，是否能够对其他项目遇到的问题提出针对性意见。通过加强对员工的协作性指标考核，能够加强团队协作能力，从而实现绩效水平。

三、加强团队建设，加快团队凝聚力向战斗力转化

通过项目组的前期调研，发现该公司凝聚力很强，但是战斗力弱的原因主要在于，员工转变认知不够，大部分员工没有意识到转型的危机感，因此还保持原来的工作方式。针对这一问题华恒智信建议加强团队建设，使团队凝聚力向战斗力转化。在日常工作中，加强对人员团队建设的培训，在培训上，实现“老带新，传帮带”不仅能够帮助人员更快适应工作，还能保证人员的知识和技能真正实现共享；在目标的制定上，将人员的职业生涯规划和企业的战略目标有机结合，同一个目标，人员才能凝心聚力，共担压力；在制度上，将团队转型为扁平化管理，缩短信息传递链，保证每一层员工沟通及时、无障碍，减少信息失真的情况，中层人员做好上传下达的工作。通过加强培训、制定同一个目标、改善沟通机制，帮助该单位加强团队建设，从而提高团队整体能力。

【华恒智信总结】

在本案例中，随着该单位的不断发展，顺应市场化转型的要求，在转型的过程中遇到了一些管理问题，虽然单位领导尝试过改革，但是效果不佳，主要表现在与客户衔接度不高、技术型员工跨部门协作程度低。针对这些问题，华恒智信建议引入以客户为视角的多项目运作机制，实现效益提高；增加协作性指标，对技术型员工写作类工作进行考核；提高团队建设，实现团队内部一加一大于二的效果。