5）……

人力资源部开始彷徨，请示老板怎么办，老板认为新事物开始不习惯难免，于是，开会强调绩效考核的重要性，必须坚持做下去……得到老板指示之后人力资源部继续推进，结果发现：

- 每个员工的绩效考核的分数基本满分；

- 一些评估表的评语内容都十分类似；

- 部门经理在绩效考核中扮演了老好人；

- 还有些部门经理认为绩效考核的表格太繁琐；

员工对于绩效考核的投诉增加，抱怨上司不公平、抱怨公司变相克扣工资、抱怨“会哭的孩子有奶吃”、抱怨考核把同事的关系都考僵了、抱怨自己的激情被“烤糊”了……

这边的抱怨还没有得到化解，老板就听到一些企业引入绩效项目同样失败的案例，开始怀疑自己引入几十万的项目是否过于草率……

首先，绩效考核常常因为没有锁定绩效，指标的界定不是陷入细节，就是无法量化，如此的绩效考核往往忽略了终极成果，高分低业绩，低分出业绩的怪诞局面频频出现。

其次，绩效考核若没有年度预算做牵引，经营计划做杠杆，行动计划做基础，绩效就失去了标杆，考核的尺度必然失去公正性，团队便扯起“计划不如变化快”幌子，而逃避或拒绝编制行动计划，没有计划等于正在“计划失败”。

再则，年度预算各个业务老大若不能共商共议，就必然陷入各自为政乃至各自为战的局面。因销售不对回款承诺，财务无法预测资金流量，资金流量无法预测，公司自然无法承诺各个领域的开销权限，（人财物最终都将是财力的支出），为此，公司的分权授权就会受到影响，这样势必导致“一支笔”现象的必然产生。

若预算没有形成共识，年度目标和经营计划自然是一个“拍脑袋”的结果，计划就像脚踩西瓜皮，进度走哪算哪。

最后，绩效考核必须在经营管理数据的佐证下，才能获得归集统计分析的资格，在此基础之上获取的数据，才可能客观评估绩效的水平。很多企业的连基本的业务管理台账都没有建立，何来数据支持？在没有数据支持的前提下：

1）绩效计划难以平等商议，尤其是对于指标值到底是多少，只能是一场讨价还价的博弈战；

2）绩效实施过程也因没有台帐支持、缺乏数据追踪，无法即时真实的反映出现状，识别异常，只能“事后诸葛亮”；

3）绩效考核因实施过程的数据缺失，无法统计自然没有分析，没有分析自然没有依据，没有依据自然只能凭借记忆，用“印象片段”替代评价水平，用“记忆碎片”替代评价能力；

4）绩效反馈本意是透过共同分析共同商议，消除障碍，分享成功，确定新目标，结果因数据匮乏主管只能自圆其说，员工听得云山雾罩。

所以绩效考核不是一套指标，一本制度可以简而概之的“小菜”，由绩效考核所牵引出来的一定是管理的“满汉全席”。

来源：网络素材整理

绩效考核是对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观、公正的人事决定以及薪酬福利奖励的过程。有效的绩效管理能够促使员工工作热情高涨、企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益低下等状况出现。因而，绩效管理绝不是“小菜一碟”。

而上述案例反映了目前一些企业内部在绩效管理的过程中出现的种种问题，因而，华恒智信专家在丰富咨询经验基础上，总结出了以下几个绩效管理的注意点：

一、整合企业资料，通过历史数据得出重点考核指标以及指标的基本标准。通过对企业历史状态的研究，能有效地分析出考核指标及其标准，并能通过其分析，发现企业的不足，注重使用考核指标来对员工进行引导，填补企业空白；

二、建立有效的沟通机制。在绩效考核实施之初，可以通过培训、考核手册、宣传、口号等方式来对绩效管理进行自上而下的宣传和普及，让各级员工能够充分了解考核内容、目的、指标的设计及其标准，最大限度地消除抵触情绪，明确考核办法。

三、考核结果反馈与改进。考核不是为了考核而考核，而是为了进一步促进个人与企业的共同发展。因而，在考核的过程中，要定期接受员工的反馈，以做出最适当的调整。同时，对于后进的员工要进行面谈，了解他们考核成绩不理想的原因，帮助其进步。