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丰田的“穷途末路”
发布时间：2014-04-23 ， 发布人：华恒智信分析员
 
没有根本性改变，丰田在美国的经营仍会继续被日本当局监督，以便保护在‘丰田城’的公司封地。丰田可以在30年前的通用身上找到自己的影子：看来占据统治性的市场地位，但傲慢和死板的企业文化会使公司变得衰弱并最终走向崩溃。
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丰田成功的主要因素在于总工程师的职位设置。在通用或者福特，总工程师必须相互协调，丰田则不然，他们的总工程师完全对产品负责。从汽车的概念开始，有时甚至贯穿整个汽车从生产到销售的整个过程。除了做工程师的工作，总工程师还有责任确保计划的成功。他必须决定汽车的目标市场，并对汽车的目标售价、重量、表现和质量负责。
在丰田公司中，目前共有38位总工程师，他们受到极高的尊敬并被认为近乎于绝对权威。但在2005—2009间，他们受到丰田总裁渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）的巨大压力。渡边捷昭提倡收益性，向总工程师施压大幅削减成本。而总工程师们也按照他的要求做了，即使他们的很多顾客远在千里之外。这使得他们过度削减成本，而反馈却不能及时抵达。一位丰田高级主管承认：“那些工程师被置于‘丰田城’绝对隔离的的环境中，他们与市场信息完全没有接触。”
当丰田的顾客开始提出关于质量的问题，比如汽车的表现不够安全或者汽车的售价太便宜了，丰田选择不理睬这些质疑并拖延解决问题。一些丰田的美国主管开始相信总工程师对公司的近况负有责任。他们认为总工程师因为怕丢面子而转移了质量问题并不愿意将这些问题提交给最高管理层。
总工程师是丰田独特的企业管理的象征，在丰田试图占领世界汽车市场时发挥了巨大的作用——现在丰田是福布斯世界500强的第5位，年收入达2041亿美元。但当公司面对对其安全性的质疑时，这种企业管理遭到了惨败。随着公司的成长，他的日本领导却从未放弃他们在全球公司经营中的铁腕手段并坚持继续在日本制定所有的重要决策。丰田走的并不是全球化道路，而是殖民化道路。
在过去12个月里丰田发出了多项召回，包括从有问题的油门踏板到生锈的备用轮胎罩——对一个以汽车质量闻名的公司来说这个数量不同寻常。作为回应，丰田要求主要质量官员建立安全咨询小组，并改革其在美国的报告系统以便更及时的沟通汽车缺陷问题。但这些变化都流于表面。丰田总裁，也是丰田公司创始人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）的孙子，丰田章男（Akio Toyoda）明确表示他不想改变公司的结构，那样做只会使安全更成问题。
在电话访问中，丰田章男坚持公司需要的不是改变结构，而是回到丰田的基本原则。“我们可能在一些我们的核心原则上有所松懈，比如对基本制造的关注，”他说，“这是因为如果我们打算在虚拟世界从事汽车制造，就会对市场中车辆缺陷变得不敏感。现在我们明白了虚拟世界和现实世界是有差别的。我们追求的是丰田汽车的基本表现——行驶、转弯、停车——以确保我们顾客的信心。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
丰田成功的主要因素在于总工程师的职位设置,遗憾的是，丰田的失败也是出在“总工程师”的身上。他们与市场信息完全没有接触，面对顾客所反映的问题不是积极的解决，而是一再拖延，迟迟不愿意将这些问题提交给最高管理层。究其本质原因，是企业文化出了问题，傲慢和死板的企业文化最终使的公司变得衰弱并几乎走向崩溃。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。当一种优秀的文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起到很大的作用。
丰田在日常人力资源管理过程中，没有通过有效的方式把企业的文化价值观传递到员工心中，致使员工出现某些利己与短视行为，不能将自己言行的结果同企业利益相关联，更没有树立起客户至上的理念。面对问题，首先想到的是自己的“面子”而非企业的形象，为了维护自己的利益，对客户意见视而不见，置企业名誉于不顾。“客户”是企业的生命之源，所以说，企业丧失了客户的尊重和信任，无异于是走上了一条末路。只有当员工能够自觉地将个人利益与企业发展统一起来，主动站在企业的角度思考问题，能够在一言一行上时刻维护企业的利益，企业才有可能站稳脚跟并不断壮大。
