【关键词】企业文化 制造业 国有企业 彩虹集团

作为制造业企业，如何使企业文化能从领导嘴里进入员工心里？作为中国式企业，如何使制度与情感能统一在文化“旗下”？作为国有企业，如何使优秀文化实现顺利传代？

仅有好的文化不一定就能成为好的企业，可没有好的文化却绝不会成为好的企业。然而，文化不是凭空生出来的，它是需要用心思设计、花精力建设的。这个建设的过程，却让不少企业看到了理想与现实的巨大差距。 

可对于彩虹集团来说，这一切却是另一番光景。这个位于西部内陆中等城市咸阳的企业，这个生产普通消费品中间件——彩色显像管的传统制造企业，这个100%纯国有、27家子公司、2万多名员工的大型企业，从思想上、投入上、行为上，都把企业文化提到战略的高度来重视、来贯彻，并且依靠文化的力量，打造出了一个距离理想越来越近的企业。　

真正审视彩虹的文化，其实非常平实，既没有耳目一新的创意新语，也没有振聋发聩的激昂之声。然而，彩虹文化体系中所包括的安全文化、客户文化、形象文化、领导力文化、健康文化——这每一项内容，无一不是切合彩虹“厂情”与“利益”的。比如其中的——

安全文化

但凡制造企业，几乎都会有安全生产的问题。彩虹从事的又是一个危险程度很高的产业，由于彩色显像管及其配套产品的生产涉及了机械、电子、化工、建材、动力等多种生产类型，像：硫化氢、液氯、硝棉、强酸强碱等危险及有毒化工原材料，以及多种高压容器都必不可少；而且设备自动化程度高、生产节奏快、易燃易爆危险作业岗位多、人员密集、工人流动性大，因此历史上曾发生过大大小小几十起违章、冒险、侥幸、疏忽作业造成的伤残事故。正由于如此，安全文化成为彩虹第一个总结和提炼出来的文化。

与众不同的是：彩虹的安全文化已经超越了我们传统理解的范畴：不仅要生产安全，也要生活安全；不仅要员工安全，而且要员工的家属也安全；要全方位、全时空的安全，保障员工幸福的安全。

客户文化

客户文化的提法并不稀奇，谁都知道在当今这个激烈竞争的时代，得客户者得天下。但是，把供应商也当作客户，则并不多见。在买方市场形成，供应商已经习惯了“甲方”颐指气使、苛刻挑剔之时，彩虹却反其道而行之：在彩虹20周年庆典上，彩虹不但将下游客户请上主席台，还将上游供应商也请上了主席台。平时总是低声下气的供应商看到彩虹的这种做法，怎么能不感动呢？南京网版公司的老总就感慨地说：“作为供应商，还是第一次上主席台。”彩虹对供应商的尊重，也得到了对方的投桃报李：今年在网版供应最为紧张的时候，南京网版公司最先保证的就是对彩虹的供应。

领导力文化

这是最具有“彩虹特色”的一项文化内容，也是对彩虹的经营发展最见效果的一种文化。可能现在，越来越多的人认识到领导力不仅是管理者的专利，但在彩虹提出之时大多数人的理解远远没有达到这样的水平。更何况像彩虹这样的制造企业，普通的生产工人占绝大多数，对他们提倡领导力有什么意义？

谈到这一点，就不能不提彩虹领导力文化的一个重要基本点：人人都有领导力。

彩虹对领导力的定义是：以个人的品格和言行，影响他人、激励自我、不断挑战极限目标的能力。或许你并不在领导岗位，或许你只是最基层的一线工人，或许你并没有太高的学历、太多的经验甚至太强的技能，但你一定能够超越自我、影响他人。所以，你一定具有领导力的潜质。在马金泉的眼中，几千年的传统文化，形成了中国人的谦虚美德，但过于谦虚就会成为一种枷锁，一种阻碍创造力的枷锁。前人的美德要保留，但也应该吸取西方文化中的张扬个性、勇于标新立异的长处。彩虹创建领导力文化，倡导人人都有领导力，就是要打破员工思想上的这个枷锁，挖掘员工的最大潜能。

健康文化

这是彩虹最新提出的文化。健康与每个员工息息相关，同样与企业的发展息息相关。而彩虹的健康文化，并不局限于个人的身体健康，还强调生活健康、珍惜环境、保护环境。马金泉说：“如果我们把环境破坏了，也就等于损坏了我们自己的利益。面对沙漠化的地球，立百年彩虹又从何谈起？要把企业发展和每个人的生活健康联系到一起。在这个过程中，达到个人受益、企业受益、社会受益。”

文化的“习惯化”

再完善的体系建设，如果只是停留在理论上而没有付诸实践，这样的体系都没有任何价值。而将文化这么虚无的东西变为实实在在的行动，对于任何企业来说都非易事。有多少领导为自己的企业定下了世上最完美的文化，又有多少企业实现了哪怕十分之一？

彩虹的做法，就是用种种手段，把文化变为习惯。马金泉一再表示：文化如果能够成为意识，意识就会变成习惯。而习惯是一个人最自然的流露，产品质量就是靠习惯来保证的。当意识、文化和责任都融入习惯中时，这个企业就会不可战胜。

把文化变为习惯，彩虹靠的是两条：榜样的力量、制度的保证。

榜样的力量

文化是自上而下的。可在有的企业中，文化却是对下不对上，只对员工有约束力，却不适用于领导。其结果，上行而下效，领导不做的事，员工怎么会愿意、怎么会真心去做呢。于是阳奉阴违，企业文化不能落地也是理所当然的事。

在彩虹，员工们在津津乐道于企业的文化之时，也津津乐道于领导的身先士卒。

例如，说到客户文化时，他们常常会讲起这样一件事：有一个时期，彩管行业需求旺盛，彩虹的产品供不应求。许多客户到公司来要货而不得，就在这里坐等。有的客户派来要货的是业务员，而有的则是老板亲自上阵。但是，此时的彩虹，并没有奇货可居的傲慢，相反地，为了表示对客户拿不到货的歉意，集团总经理亲自出马，宴请每一位拿不到货的客户，无论对方是老板还是普通业务员。马金泉的道理是：任何一个行业，行情都会有升有降，如果行情好的时候不拿客户当回事，行情不好的时候怎么办？

看到马总这样对待客户，还有哪个员工会不把客户放在心上呢？！

领导说到，也要能做到。没有领导亲身践行的文化，不可能是深入人心的文化。

制度的保证

在任何一个社会或组织中，仅靠人格的力量来建立秩序仍不足够，制度的作用是不可替代的。然而制度又不仅仅是规定可以做什么、不可以做什么那么简单，什么样的制度能够真正保障秩序的有效，制度如何与其它的措施相结合？这些都是有学问的。

在彩虹安全文化中的“联保互保”制度，就是一个制度创新的典型。所谓“联保互保”，就是指在工厂车间中，两个人工作中如果彼此可以看得见，一个人出了安全问题，另外一个人也要承担责任接受处罚；下一级员工出了问题，上一级主管也要承担责任接受处罚。这并不是什么复杂的制度，但却极大地增强了员工对于彼此安全的关注度与责任感。例如：2001年的一天，一位短期合同工早班未到岗，互保员发现后及时告诉身为联保员的带班长，带班长随即向组长进行了反映。组长考虑到这位短期合同工住的是农村的租赁房，先前在走访时发现其使用煤球炉取暖，就立即派三名员工前往他的租住房查看，果然发现他已煤气中毒。前来查看的三人迅速破门而入，并采取措施紧急施救，终将其从死亡线上拉了回来。

光有制度，会让人觉得冷漠。如将制度与温情结合起来，更能打动人心。在彩虹的各个生产车间，都能看到贴满照片的展示板，照片上都是员工家属的生活照，每一张都充满了情趣、充满了温馨。看到照片上的亲人，谁会不想平安回家呢！有了这种想法，还会忽视安全吗？

彩虹集团办公大楼前飘扬着三面旗：一面是国旗，一面是厂旗，另一面则是安全旗。集团规定：凡发生重大伤亡事故，要将“厂旗”、“安全旗”降半旗，以增强员工的安全意识。现在，彩虹安全文化的理念、宗旨已深入人心，彩虹员工已经逐渐养成了注重安全的习惯。如：公司的一位技术员乘坐火车从北京返回西安，上车就先观察灭火器放置的地方。火车走到半途，他隐约闻到一股烟味，他立即嗅着烟味查找。在隔了几个铺位的地方发现一个塑料桶内烟气和火苗往上窜，他立即大声呼喊“着火了”，并迅速跑到车厢连接处，拿起灭火器材，进行扑救，协助避免了一场火灾的发生。

安全文化的推行取得了显著的效果。从1997年开始，彩虹集团保持无重大伤亡事故，无火灾事故、千人负伤率远远低于国家规定的指标，彩虹的上市公司有4000多员工，2003年连一起轻伤事故都没有发生。多个生产单位连续安全生产超过4000天。

与安全文化相比，领导力文化更是容易流于务虚。因此，“人人都有领导力”能否真正贯彻，就在于企业采取哪些具体措施。在彩虹，干部考核的一项内容就是培养下属的情况。无论你是部长、分厂厂长还是车间主任，你有没有培养接班人的计划？如果有，实施了没有？实施效果怎么样？这都与干部的业绩评估直接相关。有了这样的规定，有了干部身体力行的推动与实践，领导力文化建设开展得红红火火。一些单位开展了“我的领导力”活动、“最具领导力的彩虹员工”评比；员工与干部互换一日；一岗多能制；竞聘上岗；首席设计师制；创新小组；“智慧星”活动等。开展领导力文化建设以来，员工每年提出的合理化建议有2万多条，其中被采纳的有1万多条；普通员工开发出的技术创新，已经获得或申请了数十项专利；通过员工对于生产技术的小改小革，不但弥补了这两年因产品降价而带来的收入损失，还使企业利润年年上升。而做到这一切的，很多人并非技术人员，而是完完全全的一线工人。

文化的“传代”难题

彩虹的企业文化建设如火如荼，为企业取得了看得见的效益，在全行业大部分企业亏损、持平或微利的时候，彩虹还能保持相当好的盈利和稳健的增长，这是彩虹人深以为傲的。这样的成绩无疑让关注彩虹的人欣喜，但又不免让人担心：文化建设与集团现任领导团队不遗余力地宣扬和推动密不可分，可企业文化在领导团队更迭时，还能延续下去吗？无论古今中外，因为领导人的交接而导致文化巨变的例子，并不少见。

对于这样的问题，集团总经理马金泉没有丝毫禁忌或回避。他承认企业文化的确存在传承不下去的现象，他认为这种情况可能源自两种原因：一种是企业文化本身没有与时俱进，另一种是文化传着传着偏离了原来的方向。对于前者，彩虹文化是否符合时代发展要求？这要交给历史去验证。如果这种文化是对的、是好的，它就会促进企业的发展，就应该传承下去。对于后者，彩虹文化并不是谁发明的，而是从实践中总结、升华，而反过来又指导实践的。如果文化深入人心的话，想要改变它就会很难。最重要的是，彩虹是大家的，不是某一个人的。作为领导，你所做的、所倡导的、所宣传的，都要有利于彩虹。这是企业文化成败的关键。

的确，企业文化对不对、好不好，要交给历史去验证。如果历史肯定了它，如果它真的融入每个人的血液中成为习惯，那么，它一定能一代代传承下去，拥有这样文化的企业，也可以实现百年卓越。

来源：网络素材整理