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85度C的落败是因为管理？
发布时间：2017-02-06 ， 发布人：华恒智信分析员
 
十年前，85度C强势进军大陆市场，致力超越国际品牌星巴克；十年后，大陆各地的85度C纷纷关闭，渐渐退出人们的视线。当年的意气风发，如今的满身落魄，85度C领导者归于管理问题。真相真是这个吗？下面让我们去揭开85度C落魄背后的神秘面纱。
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【关键词】85度C 企业战略 企业竞争优势
三十年河东，三十年河西。85度C进入大陆的几年时间，很好地印证了这句话。
2007年，85度C进入大陆市场， 2012年，我看到漫天的新闻，说85度C已经快要超越星巴克，一时之间，似乎看到了一个国际性品牌的崛起。2016年，情况逆转。随着郑州最后一家店面的关闭，曾经宣称一年内在要河南开10 -12家店面的85度Ｃ在当地已经没有了踪影。
其实，在完全退出郑州之前，85度C在徐州、上海等城市的店面已经纷纷收缩。
“重规模，轻管理”，这是媒体引用85度C老板的话。这大概也是职业经理人离职后，老板的意思表达吧。但我不太认同是“管理”问题。85度C的问题，有管理的成分，但本质上并不是管理问题。最核心的问题是战略、商业模式问题，然后是品牌定位问题。
战略失误：“质优价廉”的时代已经过去
所谓的战略，就是如何保持企业在未来的竞争优势。
“低价格，高价值”，作为一种宣传方式还可以吸引到消费者和投资者，但不能是战略。质优价廉的产品，在这个世界上就没有。因为，从企业赢利和持续发展的战略角度而言，它不具备持续性。更为重要的是，直营店的规模发展还是需要赢利支撑的。
85度C在台湾的业务模式主要是直营，竞争对手是星巴克，咖啡是其主要品类。到了大陆，是直营还是加盟，一直摇摆。产品结构中，咖啡为辅，面包和蛋糕为主，其竞争对手已经不是星巴克，变成了其他面包店。战略制定与战术实施的不一致，造成了企业理念与市场认知的错位。
首先，85度C的商业模式是“咖啡+蛋糕+烘培”的杂糅体，看不到什么独到之处，反而显得不够专业和聚焦。
其次，店数和市场份额在台湾超越星巴克，并不代表什么。那只是在台湾，不是大陆，也不是全世界；单纯从店数和市场份额也难以说明问题，市场份额的质量和持续性如何，目标消费者及在目标人群中的影响力如何是非常关键的。
再次，星巴克的消费体验是首位的。跟星巴克比较，一定要知道星巴克是什么，表达了什么。星巴克仅仅是一杯咖啡吗？不是，是一种体验，更是一种生活方式。一个平价咖啡品牌却非要针对高端消费者，这不就是跟自己过不去吗？
定位：85度C是什么？
品牌定位不清晰是85度C的又一关键问题。
定位就是让品牌在消费者心智中创建一个精准的、最佳的位置。 85度C显然没有做好。如今，85度C是什么？咖啡店？面包店？消费者恐怕难以回答。肚子咕咕叫，去吃个面包，顺便来杯咖啡，这是解决饥饿的问题；而为了休闲去喝一杯咖啡，享受午后的阳光或者一种心灵的安静。这完全是不同的两种状态，也是有体验和感知上的根本区别。
星巴克提供的是咖啡的综合体验，那么，85度C是什么体验？是平价、产品丰富？还是什么？核心价值很难体现。星巴克做好了一杯咖啡的体验，然后开始进行延展，比如，推出餐品，是丰富产品线，提高店面赢利点。而85度C在消费者中未形成某个品类强烈认知的情况下，便杂糅了咖啡、面包和蛋糕，显得面目模糊。消费者有某个消费需求时，很难第一时间想到一个定位并不清晰的品牌。
极致单品：大单品缺失
有资料介绍：每个月，85度C都有20余种新品投入市场，成为这个行当“研发投入”最高的企业之一。20多种饮料和咖啡，60多种蛋糕，88种面包，由5400平方米中央厨房提供的琳琅满目的产品，远远超过一般的西饼面包屋，深受消费者欢迎。
当我实地去体验了一下85度C的时候，发现蛋糕卖得更多，咖啡、茶饮等和蛋糕一起销售的情况比较少。一般是买蛋糕或者买一杯咖啡或者饮料，大概是因为店内的空间较小，卖货为主，在店内消费并不惬意，体验很一般。产品种类并非越多越好，一般面包房销量高的也就那么一二十个品种，产品种类越多，浪费越多。长尾理论，在对保质期有极高要求的烘焙食品行业，并不适用。85度C的产品品类有蛋糕、慕斯、乳酪、弥月、咖啡、茶饮、冰沙七大类，如果聚焦一点，每个品类形成1—2个拳头产品会更好。大单品才是利润点。
回归原点：价值
85度C供应的咖啡均价8元左右，面包均价3—6元，蛋糕均价8元左右，人均一次消费十几元，是大众化的价格定位。价格和价值，一定是相匹配和有内在联系的。如果要用平价的产品树立高端的体验，明显是跟价值规律违背的，也是徒劳的。
做规模化下的适度利润，还是利润最大化下的规模？这是两种完全不同的思路。
85度C选择走平价路线，注定是要追求规模效应，所以就不要跟星巴克去比较，星巴克追求的是利润最大化下的规模。星巴克和85度C的定位不一样，也就是说，他们的消费群体不一样，企业获取收益的方法也不一样。
另外，从开店的策略上看，85度C跟星巴克去竞争一些黄金地段，也是不合适的，平价模式决定了85度C走的是平民路线，可以时尚化，但一定不是奢华、高端。
小结
互联网时代是回归的时代，营销也要回到原点。但回到原点不是在原地，而是从更高维度来思考问题和定义价值，这样才能找到企业通向未来的道路。
85度C最紧迫的是要解决战略问题，然后解决品牌定位和价值问题。
85度C是什么不重要，她为消费者提供什么价值才是最重要的。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
85度C的失败并不是其领导者对外所说的管理问题，而是出在企业最关键的部分-战略定位方面。战略定位决定了一个企业的努力方向，决定了企业将现有的资源如何分配，如何去构建相关管理模式去更好地辅助企业核心部门的工作。一旦战略错误，企业必会走向失败，只是时间长短问题而已。战略的制定是企业认真、全面分析自己的竞争优势从而制定出来的前进方向，所以企业为了持续发展，必须不断获取和强化自己的竞争优势。那企业如何去获取竞争优势呢？华恒智信认为，企业主要有以下四种途径：
一、整合资源，建立战略联盟
在快速变化的市场上，企业必须及时作出反应，但一个企业的人力、物力是有限的，不可能同时具备变化所需的一切条件，这时整合各企业的资源便成为了一种必然和必要的方式。通过整合不同企业的资源，从而使各自企业都获得更多利益。战略联盟是现在很有代表性的一种资源整合方式，它是指几家企业为了彼此的利益，建立联盟，互相交换需要的资源从而创造企业的竞争优势。
二、整合组织，建立扁平化的团队
以往企业致力于在内部建立完善的层级制组织结构，这有利于责任分工清晰、组织结构的科学性。但随着社会的发展，现在的企业要想持续发展下去，必须更具有灵活性，因此扁平化组织模式也许更合适。企业内部可以需要随时组建团队，等任务完成，再随之解散，将大大提高企业的组织柔性。
三、整合文化，创造学习型组织文化
这是一个变革的时代，而推动变革的动力便来源于组织的不断学习与探索。为了推动企业员工积极学习，企业必须建立一种文化氛围，鼓励员工努力学习、勇于创新。只有组织营造了这种氛围，员工才获悉组织对这种文化的认可与支持，这样才会主动去做，而不会畏首畏尾。
四、整合制度，创新组织管理方式
知识已成为当今企业最关键的战略资源，因此对于知识型工作者的管理显得更加重要。现在很多企业都在探索如何更好地管理新生代员工，以吸引和留住这些知识性人才。企业必须探索人性化管理与制度化管理怎样结合，才能更好地使知识性员工的长期发展与企业的持续发展同时都得到充分实现。
