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福特汽车公司的员工关系管理
发布时间：2018-04-10 ， 发布人：华恒智信分析员
 
“亨利·福特二世对于职工问题十分重视，他在任期间善于用人，改变了公司职员消极怠工、相互扯皮的局面，使劳资双方同舟共济、关系和谐。本文将解读福特公司的员工关系管理，希望给更多企业带来启迪。”
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关键词：福特；员工关系管理
亨利·福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演：“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。”
福特汽车公司的员工关系管理
亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？”
这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。
此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说：“我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！”
为了把《雇员参与计划》辐射开来,福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与和决策的重要性。
团结一致共建福特
70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978-1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。
1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。
目前，福特公司内部已形成了一个“员工参与计划”。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
福特公司有着汽车企业中令同行羡慕的员工关系，上级和下级之间没有相互敌对的情况；相反，无论哪一岗位和层级的员工都能团结一致地为公司出谋划策、渴望为公司发展贡献一份力量。其实，福特公司起初也存在员工关系问题，那么它采取了什么方式破解这一难题、成功蜕变呢？其他企业能够从它的华丽转身中借鉴哪些经验呢？
1.给基层员工发言权。
基层员工在企业中占主体。给基层员工话语权，会让他们感受到来自企业的重视，从而更加将企业和工作放在心上。另外，基层员工是与商品或服务的生产线和销售线离得最近的人员，他们对工作流程和市场动态有最直观的了解和把握，他们提出的意见和建议若经过辨别、优化和采纳很有可能促进工作的开展和公司的发展。管理层要真实地给基层员工发言权，而不是嘴上说着要广泛听取大家意见、实际上依旧我行我素、独断专行。能够听进周围人建议的领导何企业才是有未来的。那么企业怎样做可以鼓励员工建言献策呢？
（1）拓宽提议渠道。比如：开通提议热线，鼓励员工拨打电话提出意见建议；设置“意见箱”收集信件形式的意见；开通专门收集意见的电子邮箱，等等。渠道拓宽了，员工才会更清楚地知道意见建议要向哪里提，才会感到说出自己的心声不是那么艰难而是比较便利的，才更相信企业会对其意见予以重视。
（2）增加提议方式。例如，可以采用实名制的提议方法，也可以采用匿名制。愿意让大家知道提议身份的员工可以实名提议，不愿意透露身份的员工也可以放心地提出想法而没有后顾之忧。这样员工的隐私可以得到较大程度的保护，也在提议的道路上减小了阻力。
（3）实行奖励激励。意见一旦采用，实施奖励，自愿领取。奖励可以是物质上的，如奖金、福利、礼品等；也可以是精神上的，如提出表扬、授予荣誉称号等。
（4）树立企业威信。说到做到是树立企业威信的关键环节，在采纳员工建议方面亦是如此，答应了员工要将意见建议落地实施就要在未来能够做到，即使需要克服各种困难。
2.认真对待员工的意见和建议。
光让员工提出意见和建议还不够，公司要形成真正考虑员工想法的意识和态度，也要形成保障合理建议落地实施的管理机制。对于员工的意见可以分为三种情况去处理：
（1）员工意见正确，公司也有能力马上实现，则应该表扬员工，然后马上落实。员工看到自己的意见得到了采纳，会对参与公司运营更有热情和信心，并带动更多的同事加入到为公司发展提建议的行列中，公司也会收获更多有参考价值、有利于发展得更好的建议。
（2）员工意见正确，但公司暂时没有能力实现，则应该表扬员工，然后向员工承诺一个相对具体的落实时间表。公司暂时没有能力依照员工提出的意见去改进，这没关系，重要的是要对员工的建议负责，在力所能及的范围内拿出行动来让员工看到自己的心思没有白费。
（3）员工意见不正确或不符合公司发展需求。这时正确的做法是肯定员工提意见的勇气和做法，然后向员工解释说明公司的看法，与此同时表示希望员工可以继续完善和修正他的意见，甚至由领导者、决策者带头问询员工想法、协助完善意见和建议。与此相反有些企业会采取不太合理的方法，比如直接回绝员工提议甚至批评打击，或是表面上采纳了建议实际上将建议搁置一旁。
福特公司认真对待工人们提出的建议，在诸多建议中有不少都对减轻劳动负担和提高工作效率起到了积极的推动作用，且在同事之间形成了同心协力为公司着想的良好氛围。
3.管理层团结基层。
管理层给人的感觉往往高高在上，基层员工也会在自身利益等方面与管理者起冲突，在矛盾的不恰当化解和解决中对管理者产生不信任。然而这是不利于企业的团结与发展的，企业管理层应该对此有清晰的认识，并设法团结基层、和下属站在一起，共同为公司谋发展。
例如，管理层可以多考虑下属的物质、精神需求，对优秀行为给予鼓励；组织团队建设活动，宣传一致认同的企业价值观或团队价值观；与工会紧密联系、考虑其福利和利益等等。福特公司在这方面有过精彩的蜕变。过去工会与管理层是对立的两面，后来管理层努力团结工会，经过数年努力将工会由原来的对立面转为现在的联手人，赢得了广大员工的信任，使福特有了大转机。
