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优秀企业是如何开展培训工作的？
发布时间：2018-12-17 ， 发布人：华恒智信分析员
 
老话说，优秀的领导不是培训出来的。那么是不是对干部就没必要做培训了呢？现在的企业几乎都很重视培训，但是在培训方面取得良好成效的确实不多，特别是在培养后备干部方面。华恒智信发现优秀企业的培训体系都具有一些共同的特点，他们的培训是怎么开展的呢？
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关键词：培训机制 干部选拔
任正非对华为的人才培训有很多观点，比如，他认为，培训要从实战出发，要激发员工的自我管理能力；在选拔干部时，第一选的是干劲，后备干部总队要锻炼干部的奋斗精神；第二要有方法论，不要过分强调知识。正是这样的人才培养方法，成就了华为。今天，让我们来看看任正非是如何看待企业内部的干部培训的。
没有实践就没有培训
培训要从实战出发，学以致用。急用先学，培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火索，不用讲怎么当元帅。
学习不要读书破万卷，读书破万卷反而懂得不深不透。我认为要读书破万遍，公司公布的很多文件，是高层智慧，是反复多少遍研究出来的。所以有机会就要多读公司文件，要反复读，一个星期一次行不行？读读你就明白了。如果以后要当将军管理整个队伍，你先看看别人是怎么看待整个问题的，一遍不懂不要紧，多几遍理解就靠近了。
培训要靠自我培训，灌输性培训不是长久之计，谁培训了邓小平，谁培训了毛泽东？最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。老师不讲你就学不到，你怎么超过老师？所以要贯彻人人是老师，人人是学生，要讲平制。如果不自我提高，甚至重复犯同样的错误，那么再对你培训也没有意义。
很多人会实践，如果没有理论的实践，实践一百次还是实践，就是大工匠。只有工程师行为可以批量生产，工匠不能批量生产。实践经验如果不经过理论升华和总结，这个人不可能在项目变化的时候还能有很强的适应性。所以我们在学习教育过程中，老师要强调去实践，学生要从实践中提升到理论。
将军不是培养出来的
选拔与培养本身并不矛盾，没有说选拔就不培训了。那么办中学干什么，办大学干什么，我们的高考不就是选拔制吗？选拔制并不排斥培养。开发课程，让有意愿员工自我学习，鼓励进步。
培养不是等待被培养，而是自我培养、自我成长。对选拔上岗的干部，重点培训，有针对性地查漏补缺，他们受到特别的关爱，不收他们一分钱，别人会心态不平衡，这叫有偿培养。要改变过去“单点输入”的培养制，在干部选拔的过程中，触发有针对性的培养。
我更支持短训班，绝对不支持长训，将军不是培养出来的。一个月两个月就够了。学一点、学个方法就上战场，我们有个平台，告诉你可以在网上学习，然后你认识几个老师，网上及时交流。关键是交给干部怎么具体做事。
培训不要太高档，关键是教会干部怎么做事。现在我们很多的高级干部不会具体做事。你们抓潜力开发，事都不会做，怎么开发潜力。公司讲“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，为什么？主要鼓励培养踏踏实实的作风。既然你有大的好建议，你本职工作早就做好了，早就发现你了。因此所有的培训都要转到具体工作上，要和任职资格结合起来。
我认为现在很多培训中心的培训方向都很偏，都是在培养跨世纪的美国总统。要抓做实，如果聪明人太多，而聪明人不做实，最终的结果就是把公司的前途葬送了。各个干部都要配合培训中心，一定要把整个培训方式调整过来，要学以致用，不要学天桥把式，练是为干，而不是为了看。
干部培训要讲究务实
华大还是要坚持案例式的教学，案例有两种，一种是故事化的案例，让学员更容易看懂教材，另一种是表格化的案例，可以帮助学员更好地掌握科学的方法，直接用到实际的工作里。
我们公司很多高级干部根本不学习公司文件，他们是凭着自己的经验在干活，这样的干部是一定会被淘汰掉的，不淘汰掉公司是没有希望的。EMT做的那些决议和各种文件，代表了高层智慧的精华。但我们的干部根本没有认真学习。所以，400多个EMT文件，一个个考，考不及格的高级干部不能调待遇。就是说高级干部可能处在淘汰的边缘上，一定要有这个看法。大家以为胜利了，以为有功劳了，自己的屁股就坐稳了，我觉得没有这回事。
我们现在高级干部有些是不学习的，只督促基层员工学习。所以现在很多基层员工都上升成高级干部，而在座的很多高级干部可能要从这个舞台退下去。
从实战出发，学以致用
知识是平面的，它对事物的理解重在共性。你想想万千事物归纳出的知识，他的实用性有多少，而工作常常是个性的。因此，从学习案例入手，是知识能力比较强的人的一种认识客观规律的方法，会使你进步较快。
我们要善于总结，每一次总结，就是你的综合知识结了一次晶。就像渔网一样，每次总结都是做了渔网的一个结，一丝一丝的知识，就有一个一个结结成了网。谁的结多，谁的网就大，谁的网大，抓的“鱼”就多。不光是成功要总结，失败也要总结。
让一线有实践经验的老员工飞回来讲案例，保证培训效果；装机实习不限定地区，哪里有条件就在哪里做；要加强技能考核，要强调背标准，先知其然，迅速上岗干活，有时间再知其所以然。
同样一个项目，多开战前谈论会，多开事后总结会。战前研究了是这么做的，战后总结的时候再拿出来讨论一下，这两者有多少重合度，没有重合度或者有重合度都说明你的学习，有这么两三次就进步很快了。
现在我们不缺项羽之类的勇猛之士，为什么不能产生真正的将军？因为我们不给这些草莽英雄以制度化、规范化的作业方法的教育。但这些培训，不是从任何西方课本中下载的，而是要结合我司的实践。要活学活用，急用先学，系统全面的教育要与解决现实问题结合起来。
所谓高质量的人力资源，就是在合适的岗位有合适的人，而不是在不合适的岗位用一大堆博士。这些年来我们关于高质量的概念全是错的，什么优中选优，选那么多优来干什么。
核心工程队要穿透到所有的地方，培养出干部来，这些干部就成团成团地走，一个地方、一个地方地改进，再滚动改进。人力资源部来主抓核心工程队人员的培养、建设、干部选拔等日常工作。搞不明白的课程，就到外面去请一些高手来讲，我们的员工很容易就学明白了。
教精神，教方法论重于教知识
抗大、黄埔之所以成功，其实教的都是精神，而我们公司教的是知识。我不认为被我们淘汰的员工完全是知识问题，我认为第一是劳动态度问题，第二才是知识问题。所以CFO、CSO（首席安全官）培训班，我们没有主讲课，没有标准，没有课本，你们要自己去想，如果想不出来，就不能上岗，否则上岗了也搞不好。
大家不知道CFO是什么，可以先坐在一起讨论，像哈佛一样讨论。通过讨论知道CFO的使命是什么，对什么负责，内控管什么，计划管什么，奖金如何算，以及人力资源管理等。否则在这么短的时间灌输知识起不到应有的作用。
只有引导大家有一个正确的方法论，才能真正评价出我们需要的干部。同一个方法论，不同的人理解的深度可能就不一样，比如灰度。什么叫领袖？领袖不就是灰度掌握得好吗？为什么总统也是这个，班长也是这个，都是一个灰度问题，只是不同的人有不同的掌握程度。过分强调资质分离，就会使后备干部总队的管理变得更加复杂，也忽略了主目标、宗旨，而变成了一个太精细化的管理，这种管理既消耗很大的成本，也起不到效果。
我认为后备干部总队不是为学习内容的培训，而是学一个方法论。我们在选拔干部时，第一选的是干劲，后备干部总队要锻炼干部的奋斗精神；第二要有方法论，我们不要过分强调知识。
大家看过《亮剑》吧，李云龙老犯错误，总是被降级。一是我们上级组织还没有高水平的管理，无法指导和适应有作为的下级；二是我们的基层干部没有适应科学的军事教条和按程序作战。
不按规矩同样打不了大仗。我们把炮火指挥权给听得到炮火的人，同时要让其承担成本和费用，不能瞎开炮、瞎打，这样就不会有李云龙这么多错误，而产生无数的李云龙式的英雄。现在前方为了竞争，有数亿美元的合同商务授权一塌糊涂，大家说这样的李云龙我们能要吗？这是瞎打，不是真正的李云龙，我们要造就一批掌握正确方法论的干部。
稀里糊涂地实践，是不可能炼出“真经”来的。学习实践，重在领悟，而不是重在过程。规范的学习与认真去实践相结合。学习和理解已经总结的宝贵经验，并在实践中验证和体会，进而积累和凝结自己的经验，这才是有价值的实践。
干部后备队的案例学习
可以分四个阶段——
第一阶段先从启发式学习开始，先读好教义，最好每天都考一次试，来促进学员的通读。
第二阶段自己来演讲，演讲的内容不能说我学了好多理论，我就背那个条条，这种演讲是垃圾。讲你在实践中，你做了哪些事符合或不符合这个价值观。只要你自己讲，我认为都是合格者，不合格者就是那些不动脑筋混的、喊着口号的。
第三阶段就是大辩论，把观点和故事都讲出来。凡是没有实践的纯理论的东西，就不要让他上讲台，讲纯理论性的东西就扣分。演讲完了大家就辩论，不一定要拥护我们的文化，我们的文化没有特殊性，是普适的，都是从别人那学来的，抄来的。
以客户为中心，以奋斗者为本，外籍员工听得懂，喊拥护的人也未必就是真心真意地拥护。大辩论中有反对的观点，我认为也是开动了脑筋的，也是有水平的，我们要授权管理老师权利，让反对者过关，华为允许有反对者。
第四阶段，大辩论阶段个人观点展开了。人家好的你吸取了，人家差的你也知道了，然后就是写论文和答辩。
你写的论文也要是非理论性的，只要是理论性的就是零分。就是要讲你的实践，你实践了没有，你实践的例子是什么。没有实践的，你看别人做了一个事情做得特别好，你从中学到了东西。
作者：黄为伟
来源：CEO精英圈
华 恒 智 信 点 评
培训作为人力资源体系中一个长盛不衰的模块，其重要性似乎已经得到了每个企业、每个从业者的认同。每个常规企业的人力资源部几乎都配备了培训专员，甚至有培训经理；在业界研究方面，每过几年培训话题就会被拿出来讲一轮；网上微信上各种关于怎么做培训的课程时不时地跳出来召唤我们。当我们和企业中的人力资源部沟通时，似乎人人都能讲的头头是道：收集需求、制定计划、开展培训、效果评价，现在做新员工培训，以后做干部培训，再以后做企业大学等等。但是另一方面，好像每个企业都喊着人才紧缺、员工能力不足、干部不胜任等问题。甚至企业中遇到其他方面的问题，比如业绩上不去、客户满意度低等，一谈起来大家都离不开“这个问题要通过培训解决”。但是说来说去，培训做了一次又一次，问题还是这些问题，似乎也没有得到解决。是因为培训本身的问题，是因为参与培训的人的问题，还是因为培训的讲师的问题？
华恒智信长期和各个企业沟通、做咨询，我们发现优秀的培训体系存在一些共性，而效果平庸的培训往往也有一些特点。今天借助这篇案例，我们和大家分享这些关于培训方面的特点。
大家都觉得，华为的人才培养、特别是干部培训是做的比较好的。很多企业也在学习华为，但是我们考察后发现，大家学习的方向体现出五花八门的特点。有的企业认为华为培训做得好是因为从招人的环节就吸引的是大量的优秀人才，干部员工基础素质高；有的企业认为华为提供的薪酬较高，激励性强，大家当然愿意去培训提升；有的企业认为约束机制和评价体系的完善是关键，做的不好就要淘汰，大家有危机感，培训工作自然容易开展，等等。诚然，某项管理工作做得好或者不好，往往是多方面的原因导致的，配套机制确实很重要，但是除此之外，我们也发现，华为在人才培养方面的良好机制，决定了同样的培训内容在华为能够取得更好的效果。抛开常见的“收集培训需求、符合企业发展战略、培训要体现引导性”等基本原则，至少还有三点是其他企业在实际的培训工作中可以学习的：
1、培训内容的务实性。
有一次去一个企业考察，墙上写着该企业的培训课程体系，一个人力资源部的薪酬专员要培训的课程中，除了企业文化、产品知识等知识外，还包括了战略规划、市场前景、产品工艺知识等高大上的内容。这些内容确实很重要，但是在沟通中，我们发现这个员工只能在部门内部做一些催促各单位提交工资表、计算各岗位工资、提交领导签字等工作，对于某项工作该和哪个部门协调、领导安排的事情该找谁要资料都不清楚，对于如何做宽带薪酬、怎么划分工资档级都一知半解，至于岗位价值怎么评估、企业中新老员工薪酬不平衡怎么解决等更是从没想过。这样的情况下，他们的领导每个月既要审核低级错误，还要时不时地解决员工“这个工作该找谁”的问题，还要应对其他部门提出的抱怨，哪有时间去考虑提升人力资源管理工作？
这样的现象显然不是一个企业中才有的问题，当我们问起为什么培训中不加入这些内容时，实际工作上，有的人说“这是新来的员工，慢慢就熟悉了”；专业上，有的人说“我们培训过，那位老师讲了很多薪酬结构的特点和操作方法，但是我们还是不会用。”而学会操作方法的人则认为这些工作太专业了、学会了也没法用在本单位。
我们认为，培训要贴合实际，内容要务实、要和实践结合。如文中所言，培训要从实战出发，培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火索，不用讲怎么当元帅。一个员工入职，首先要学习的应该是本岗位要做哪些事情，做到什么程度是合格，工作过程中要注意什么风险点。如果要写报告，有几种格式，每一份报告用时多少，写成什么样子能满足需要；如果要协调工作，哪些部门哪个岗位需要熟悉、什么时间要进行沟通，沟通的内容是什么，有什么礼仪要注意。在此之外，再说公司战略、再说产品知识。但是实际中，很少有企业把这些经验沉淀下来作为培训素材，大家会觉得这些基本常识没什么可培训的、或者完全没有意识到这些工作也是经验，也能用来提升组织能力。
2、后备干部培训要注意加强选择、培养软性素质。
相对于员工的培训，显然领导干部的培训更有难度，一方面很难因为培训不好就处罚一个干部，另一方面对干部培训什么内容往往要等待公司领导层的决策。而后备干部的培训是一个很好的切入点，不仅仅是因为后备干部因为能预见到晋升的前途而积极性更高，而且后备干部培训工作做好，对于干部快速胜任领导岗位、承担重要职责都能发挥重要的作用。
在后备干部的培训方面，首先要重视的是人员的选择。优秀的领导不是培训出来的，只有对那些具备基本的素质要求的人做培训才能事半功倍。在干部方面，培训与选拔是分不开的。正如文中所说，找到自己愿意进步的重点培养。要激发员工的自我管理能力。在选拔干部时，第一选的是干劲，奋斗精神。对员工可以重在技能的训练，因为对他们的要求首先在于执行工作。对干部，要求能解决问题、要求承担责任，因此培养之前，要注重选择。
其次要培养树立相关的素质和意识。培训是每个人自己的事情，避免做灌输式的工作。每个企业做培训工作都是要投入管理成本的，每培养干部1个月，投入的成本大约为3-4个月的同岗位工资。如果通过培训没有树立干部的学习意识、自我进步意识，这样的培训是入不敷出的。
3、培训结果一定要配以约束机制。
培训体系的最后一步是效果评估，但是很多企业在这一项上做的并不好，要么是没有开展，要么是流于形式，例如培训结束后大家都是优秀等。毕竟人力资源部不可能在培训结束后长期追踪每个人员的工作表现情况。但是大量管理事实告诉我们，没有真正的评估和对应的管理措施，培训效果就会大打折扣。如果学生只读书，没有考试，那么能学到的只有那些主动上进的人。但是管理的目的之一就是督促不想进步的人、鞭策自我要求低的人。培训的目的也不是仅仅为了少数几个自觉的人，而是为了大部分人掌握必备技能，能把工作做好。因此，相应的管理手段是必不可少的。华恒智信一向建议，每次培训一定要辅以考试或者评价系统，例如文中提到的，“400多个EMT文件，一个个考，考不及格的高级干部不能调待遇”，以及“最好每天都考一次试，来促进学员的通读”。
至于有一些企业提到无法通过跟踪实际工作来判断培训效果情况的问题，我们在长期的工作中发现，优秀的企业往往能通过考试、以及实际工作应用来评估培训效果。例如，对于某些知识如果培训完成，那么就可以通过该理论提出如何解决实践问题。如果开展了薪酬知识培训，那么在考试中可以提问“目前对XX部门如何设计宽带薪酬？执行步骤是什么？”如果开展了设备方面培训，那么可以带到生产现场，对于现场某个设备通过判断指出存在的问题，以及解决方案等。
在长期管理工作中，我们发现机制对人员的影响要更深远。在培训方面要想取得更加高效、投入产出比更高的效果，首先要学会建立合理的培训机制，在建设过程中，仅仅照搬书本，按照流程走一遍，是不能解决实际问题的，更重要的是要明白每一个步骤为什么这么设计，对于存在的问题有什么方案来解决等。在这个过程中，高效的培训机制往往有一些共性的特点，包括内容要与实践结合、干部的培训要更加注重对象的选择和软性素质培养、培训结果如何设计约束机制等，希望这些内容能让大家自我对标，发现目前企业培训工作中的不足，改善后真正发挥培训机制的促进效果。
