【关键词】海底捞 文化落实

9月26日上午9:30，海底捞董事长、创始人之一张勇和首席运营官杨利娟大力敲响港交所的铜锣，海底捞国际控股有限公司（海底捞）在联交所主板挂牌交易，开盘涨5.62%，每股报18.8港元。海底捞市值近千亿，上市首日，海底捞市值一举冲破千亿港元，跻身全球前十餐饮企业。

《哈佛商业评论》把海底捞称作“中国公司情感文化管理的佼佼者”，张勇认为海底捞人性化的人力资源管理体系是海底捞未来的核心竞争力。下面是张勇对自己独创的人力资源体系的总结：

第一，确立双手改变命运的核心价值观。

餐饮行业，消费者体验至关重要。海底捞非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。因此海底捞确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工，员工接受这个理念，就会发自内心地对顾客付出。

海底捞的制度体系也围绕这个理念来设计。海底捞一般不从外部聘请管理人员，不把好的职位都留给外面的人，给大家双手改变命运的道路。所以，海底捞的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。

第二，用员工忠诚来保证低离职率。

海底捞的员工流失率是非常低的，而且干部流失率几乎为零。海底捞能让干部有一个体面的生活，给员工高工资，让他们感觉活得体面，让干部离不开海底捞，从而形成高忠诚度。这个忠诚度，是员工用心服务顾客的基石。发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补。

第三，努力让员工融于海底捞的文化。

虽然快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中，海底捞也曾发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况，但是我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。

由于每个领班对公司企业文化的理解是有差异的，所以你会发现在海底捞还是会有老人欺负新人的现象。让很多年轻领班和店长明白什么叫责任、什么叫战略目标，确实很不容易，除了个别失职的情况，我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。我们给员工人性化待遇，让他们感激。在企业文化的执行问题，我们还可以做得更好。

第四，根据90后员工特点创新设计工作。

我们店的90后员工很多都是勤奋的。我们要把创新做成这个企业的文化和人力资源体系的一部分，我们不能拿对待70后的员工的方式来对待90后的员工，应根据90后人的特点和需求，做不同的安排或设计。

第五，平衡员工、股东和顾客之间的关系。

做生意还是要赚钱的，员工、顾客、股东都一样重要。对于员工的关怀，我一直希望我们能做的更多、更好。我们虽然改善了员工待遇，但和欧美国家相比也还是有差距的，希望未来在这方面我们能够做的更好。

我们要站在别人的角度考虑问题，在员工、股东、顾客之间找到一个平衡点。增加顾客服务的成本，实际上是非常微不足道的，跟客人发生冲突反而损失更大。做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视。顾客不满意你的产品，就应该给顾客免单。一个不合格的产品，这个损失一定是要由商家承担的。

第六，人力资源体系是海底捞的核心竞争力。

我发现环境、口味、食品安全以及服务品质这些都不能形成核心竞争力，人力资源体系才是最重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。

关于成本，对于我们来说，主要是食品安全方面和员工的劳动力成本开支比较大。食品安全方面，海底捞基本上做到高标准的机械化清洗、机械化切割，成本较高。至于劳动力成本的上升，我觉得这是一个好事情，因为我们企业的理想就是通过各种办法增加基层员工的收入。你的售价可能会比其他对手高一点，但你能形成品牌效应。

第七，用长期指标考核店长绩效。

利润一定是要考核的。我们不看短期，而是看长期利润。这个月赚不到钱，我一定考虑的是在未来赚更多的钱。对一个优秀店长不是直接考核他的利润，每个月和每一年的赚钱能力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。我们考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。员工不满意，顾客就没法满意。我们的战略目标就是不断提高顾客满意度，在保证顾客满意度的前提下，把海底捞建设成一个民族品牌。

张勇觉得现在制约海底捞发展的还是人力资源等几个体系的问题。一个企业要发展，还是软实力的问题。软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。

双手改变命运的核心价值观（价值观），根据90后设计工作（工作设计），长期绩效考核指标，文化落实

以上就是张勇对海底捞人力资源体系的思考，供你参考。

来源：HR360工坊