【企业类型】跨国公司

【案例详情】

电子高科技产业竞争的激烈程序并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究发展投资，从新技术中率先创造出异化的新产品，领先上市，进而抢占市场，摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元，几乎占其营业额的9%，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后是重视员工的教育训练，由人的改革做起。摩托罗拉公司全体员工每年至少要有一周时间接受教育训练，课题以介绍最新科技及质量管理为主，每年在这方面的花费竟达1.5亿美元。摩托罗拉的管理者认为，唯有员工教育成本，才能真正掌握企业经营成功的金钥匙。

一、“超常规发展”

1988年，摩托罗拉获得“马尔科姆.鲍德里奇全国质量奖”，这是美国质量管理的最高奖项。然而，在产品获得声誉之后，摩托罗拉公司应如何做起？公司的领导人担心到本世纪末下世纪初时，竞争对手可能会赶上来，而那时的产品质量标准也有可能从一种目前变为既定标准，他们相信，在未来十年的商战中，最重要的是武器是应变的能力、适应能力和创新能力。以发展上述能力为目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项新的雇员终身学习宣传运动。71岁的前公司董事长、目前任公司董事会的执委会领导人罗伯特.W.盖尔温构想了一项规划，这一规划要求，公司将大幅度加强对车间、办公室中所有雇员的培训。该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。这一规划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给雇员，不仅使他们成为运转良好的机器，而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富的发展，唯有如此，公司才能迅速地跟上不断变化的技术市场。对雇员的培训需要投入大量的财力和物力。摩托罗拉公司已向所有雇员提供了每年至少40小时培训时间，这在美国已属于较高的培训要求。公司希望在大约2000年时，将这一培训时间增加4倍。美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼.卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。” 1993年12月摩托罗拉总裁M.C.费希转到柯达公司担任总裁，在芯片制造业中以铁腕着称的加里·L·图克提任新总裁，他继任时明确表示，他将继续摩托罗拉公司的培训事业。他说，“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？” 

二、摩托罗拉大学 

和麦当劳大学一样，摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视，该大学总部设在伊利诺州肖姆堡，从东京到檀香共设有14所分校，预算超过1.2亿美元。学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。摩托罗拉大学还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。移动通讯设备界的明星，奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉公司的这些特点，当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判，由摩托罗拉公司向他们提供设备并购买奈斯太尔公司的股份。奈格斯太尔公司董事长摩根.E.奥布赖恩说，“那真是艰苦奋斗的18个月，”摩托罗拉公司的谈判队伍一致对外，从合同谈判到新闻发布，他们在所有问题细节上都严格格守程序，奥布赖恩说，这是一种官僚主义的程序，特别有效率。“建立一个和谐、统一的机制，对于一个海外收入占年度总收入二分之一以上，并正在增加海外生产的公司来说是至关重要的。摩托罗拉大学校长威廉姆.A.威根豪恩说：”我们是统一行动的队伍。”

例如，摩托罗拉大学协助公司保证在全球范围包括日本，为女性求职者提供平等的就业机会。摩托罗拉（日本）公司是少数几个由妇女工程师指挥男性雇员的公司之一。当然，有些雇员抵制这种重返学校的培训计划，为此，培训官员曾以解雇相威胁使某些雇员接受培训。但大多数的鼓励措施是正面的。例如，掌握一门新技术可以使雇员有资格得到晋升；为使培训课程具有趣味性，课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司实践；教师采用生动的有给有趣的教学方式；落后生还可以得到教师的单独辅导。但是，如果有些雇员应达不到应用的要求，他们就可以被降级。实际上课堂教学仅是摩托罗拉公司培训的一部分，更重要的“现场操作”或实习。例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新雇员在老雇员的指导下的学徒期间可拿到工资，美国培训与教育协会（ASTD）的卡内维尔说，在每年40小时的正规培训以外，就额外的实习培训而言，摩托罗拉公司是在全美国公司中率先实行这种培训方式的公司。许多公司也做了不少培训工作，但摩托罗拉公司出色地将教育与公司的业务目标结合起来。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。公司在培训不仅仅是为教育而教育，学生们要接受一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握。　　

三、培训的力量

课堂教程可以跨越不同文化而传递同一信息。例如在亚洲，美国课堂教材在有关运动的比喻为家庭故事所替代。但在有些方面则要求一致性。例如“Empowerment （授权）”是摩托罗拉公司所用词汇中的一个关键，但在许多语言中，如日文、中文、德文等，都没有准确的对应词。因此，在这些国家中摩托罗拉人就直接使用这个英文词。摩托罗拉公司培训并不局限于自身，它很早就知道如果外部供应的零部件质量很差，那么公司产品的质量标准就难以达到。然而，某些供应商却假装知道该如何运用质量保证方法，承诺他们根本无法达到的特殊要求。位于得克萨斯州奥斯汀的芯片厂，负责工艺流程的经理克里斯托弗。马格尼拉说，对此，“我们通常的做法是中止相互怨恨”，采用补救办法。马格尼拉为供应商组织一个班，培训有关统计工艺流程控制的知识。对公司以外人员的培训还可以使公司获得其它的收益，在日本公司则正在设置一些课程向推销人员、工程师和客户讲解新的powe pc微信息处理器。

因为尚无可靠标准来衡量培训的效益，摩托罗拉公司以如此之大的人力、物力和投入培训是冒了很大的风险的。80年代中期的一项尚有疑问的研究表明，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的生产收益。摩托罗拉公司也宣称，“攻关小组”和其它类似的工作小组已为公司节约了40亿美元左右。但是，这类数字并不那么有说服力：到底是哪一种方式可以节约多少呢？奥斯汀工厂负责组织与人员效率的经理加里.兰吉利的评价较为中肯。他说”我们把培训当作信仰，并且深信，培训正在改善我们的最终财务成果。“但在工厂365天连续开工的情况下，我们没有时间停下来看一看培训计划是否在带来明显的好处”。缺乏过硬的根据就去行动，这对一个事事经过计算，连供应午餐都要”斤斤计较“的公司来说是非常寻常的事情。一个明显的问题是，培训是否已经搞得过头；另一个问题是，公司是否会因为雇员传授每一工作的每个细节过程，而抑制雇员的主动精神呢？奈格斯太尔公司行政主管布赖恩.麦考利说，他们与摩托罗拉的生意谈了18个月才结束，而与MCI通讯公司的生意仅用4天半就谈妥了。他说：”摩托罗拉公司就做不到这么快。“一些摩托罗拉公司的人也提出，教师们没有花费足够多的时间来讨论正在产生的问题，譬如鼓励创造性思维的问题，或者多方面利用工作场地的问题等。

华 恒 智 信 点 评