培训以员工需求为导向还是以体系为导向，这是培训经理们困惑已久的问题。解决这一问题的关键是体系要建立对员工需求的深刻理解上。过去两年来，上海家化重新梳理了培训体系，更加突出以员工需求为导向，从不同的员工类型、不同需求、不同阶段等维度考量员工对培训的需求，以此提升个人与组织绩效。

某杂志：据了解，上海家化近两年调整了培训体系？

黄阅：家化以前的培训体系响应主管和员工的培训需求，但对培训效果和目标相互的关联性不是很强，满意度不高。

在对培训后的结果和价值进行一番思考过后，我们发现员工的需求是要去挖掘的，要挖掘其能力提升的需求，把握群体的需求可事半功倍。例如新员工经过调研，80%都是同一个需求我们就跟随这个需求，经理级的课程我们会跟进反馈。我们还有项目管理和经理级打包的课程，虽然不可能顾及每个人，但是能把握整个群体的需求。

某杂志：也就是说，现在以员工需求为导向？

黄阅：事实上，培训不是目标，只是手段。我们关注的是员工的能力提升这一目标。培训有两个目的：基于公司整体绩效的提升首先要提升员工个人能力；关注人才梯队的有效性、成长性，这是为培养梯队人才服务的。若是从这一角度去理解培训的话，能力提升的概念要比培训大得多，培训只是其中一个环节。

实践中我们发现，新一代员工获取知识的途径和方法非常多，以往课堂式的学习培训，未见得能满足新一代员工的需求。新一代员工很关注能力的提升和自身社会价值的增长，他们期望公司提供的培训是重要而必要的，难以通过其它学习手段替代的，所以说是不可或缺的。所以我们从这些方面去构建培训体系。

某杂志：那么，员工需求是如何产生的？

黄阅：需要通过很多的工作才会被挖掘出。很显然，员工的主管是使员工产生需求的最重要因素之一。此外，自身的业务发展需求、公司提出来的业务需求也是员工的需求。

培训就像一个三角形，员工、主管和人力资源构成三角形的三个角，要想三角形很稳固，这三者间要有互动。

某杂志：在您看来，培训应该以员工需求为导向还是以公司体系为导向？

黄阅：我的个人观点是以员工需求为导向。作为企业我们专注的是员工在工作中所需的能力提升需求，一旦培训对象没有需求，再怎么填鸭式的培训也是没有效果的。

某杂志：你们怎么去构建适合自身的培训体系的？

黄阅：原来我们是从培训需求、培训项目执行、培训完成度这些维度去设立培训体系，现在则通过员工的不同类型、不同需求、进入公司的不同阶段等维度。所以相较过去，我们现在的课程比较体系化，而且是由繁到简的过程。举个例子，新员工进公司后，要融入公司，培训就是帮助他们了解、融入公司；应届生进入公司，帮助他们建立职业素养，1~2年以后培训的目标就是让他们了解他们所工作的系统和公司的程序与流程，3~5年后作为自我管理者，帮助他们提高时间管理、沟通技巧等，所在部门的管理框架以及扩展到部门之外流程框架是怎样的；经理级的培训，通过系统性的课程让他们了解作为管理者，“我”的角色变化是什么？如何分配任务，用人规划和队伍配置，绩效考核绩效面谈怎么做等……

我们是快消品行业，市场和研发是主要职能。我们最早为市场部构建培训框架时，从知识、技能态度出发，计划中的课程有几十门。但我们现在意识到：每个员工的能力提升主体是他自己，我们不可能给到全面，于是开始精简，现在主要抓三点。

一、员工必须掌握的入门级的知识。我们以各种方式给到员工，包括推荐书目，设计的基础课程如《初级市场营销》，所有市场人员都要参加，这只是“领进门”，其他东西要在这个基础上填补提升。我们把“软装”拿掉了，把“地基”和“柱子”拿出来，至少这个“房子”不会坍塌，给一个框架以后，帮助他学习。只有不可或缺的东西我们才给到员工，这是我们培训上改变的过程。

二、与公司业务密切相关的，并且只有在我们企业才特别需要的知识。营销计划与公司的流程和判断原则相关的，那就把它们整合在一起讲授。除了市场营销的基本原则还有公司积淀下来的经验性的知识，把这些放在一起说，既是补充知识，也是我们积累的传承。

三、与日常工作和行为紧密相关的。

某杂志：公司的培训体系和架构主要起到什么作用？

黄阅：主要有三方面：首先是满足员工在岗位上的胜任力；其次是可以使员工通过自身实践获得成长；第三是公司的整体组织架构和人员配置要得到满足。这体现在你要给他们一些延展的东西探测他们其他方面的能力，在这个领域里观察他的学习能力和学习意愿，更好的挖掘和提高。

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