【关键词】人才培养  丰田公司  汽车制造行业

丰田公司发明了闻名于世的丰田生产方式，这套生产方式以顾客需求为导向，以后道工序即用户的拉动机制连接整个研产销环节的活动，同时避免浪费，使得作业过程形成工作流。丰田公司依靠此能力，建立了不可替代的竞争优势。但是，任何生产方式都有其基本模式，都可以被竞争对手学习，那么丰田是如何长期保持优势的呢？持续改进、精益求精、不断创新才是丰田长期保持优势的关键，只有组织全体员工的能力都不断成长，才能够持续改进。

丰田公司注重员工的成长，建立了一套人才成长的传帮带机制，使得新进入企业的员工、普通员工都能获得专家的帮助，在专家的带领下不断深化自己的岗位能力，进而形成组织的专业化技能。各类专业人才在这个过程中一层层被提拔起来，其中丰田的“教父制”发挥了重大作用。

进入丰田公司的专业员工都会有一个“教父”，这些“教父”是丰田内部具有专家能力的人士。“教父”的选拔极为严格，只有多年贡献于丰田有卓越表现的人士才可能被提拔为“教父”。一旦成为“教父”，就进入日本企业最高层的会长阶层。会长阶层的核心是企业的创业元老和德高望重的持股成员，“教父”群体直接向这些核心成员汇报。有了“教父”群体，会长阶层对公司人才状况了如指掌。“教父”群体并不直接干预所培养员工的日常工作，只有员工遇到工作困难时，比如，在一个岗位无法适应，工作压力过大，某些专业技能无法驾驭，这时员工可以联系自己的“教父”，“教父”帮助自己所带的员工克服心理障碍或者弥补专业技能的不足。除了帮助员工解决问题之外，“教父”还会主动定期与这些人见面，有时是非正式的接触，例如到酒吧轻松一下，找一个安静的环境谈谈心。通过这种定期的、持续的接触，很多年轻人受到“教父”的指点和熏陶，不但工作问题迎刃而解，还增加一种凝聚力，把公司的精神传递下去。“教父制”解决了一个大问题，那就是员工自加盟公司那一天起，公司内就有人对他的成长负责，这是有组织的人才培养机制。无论员工愿意不愿意成长，都会有一股力量推动他成长，员工也有归属感。在这样一种人才层层拉动机制营造的环境中，最终所有人都会努力深化自己的专业能力，进而持续改进工作绩效。

当然，人才培养也不是仅仅依靠“师傅带徒弟”这一种方式，丰田公司还会根据人才的层级不同、专业不同，建立各种丰田“会”，例如“丰巧会”等。这些介于正式与非正式组织之间的“会”数量庞大，可以使有相似专业能力和工作技能需求的人相互联系起来，各个层级的专业人士在所属的丰田“会”中交流经验，相互切磋，加强人际交流，同样对人才的成长大有帮助。

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华 恒 智 信 点 评

当企业发展到一定阶段之后，要想在竞争激烈的市场中求得持续发展，企业必须有具备良好的组织管理能力和职业道德的人才团队，人才无疑是整个公司发展的基础。不少企业也把人才培养作为一项重要的任务。案例中的丰田公司采用“教父制”的人才培养机制，加强经验丰富的人生对年轻员工的引导作用，获得了良好的成效。

“教父制”的人才培养机制，就是通常而言的企业“导师制”人才培养方式。导师制的培养方式能够节省培训、培养成本，加强内部交流，让新人少走弯路。但是这种方式运用不当也容易产生一些问题。华恒智信认为，导师制的使用需要避免以下几个问题：

1、避免缺乏明确的培养计划。培养计划不明容易导致导师的教导缺乏方向感和针对性。导师在和培养对象结对之后，需要通过相互沟通获取他们在知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等领域的相关信息，以此为根据为被培养者制定培养计划。计划能够为培养对象树立一个个短期的工作目标和成长任务，让他们觉得能够不断获得提升。在拟定的具体培养方案中，一定要明确所要达到的目标、准备采取的行动计划，以及导师需要提供的辅导和帮助。这样，导师才能进行有针对性的指导。

2、导师制应避免成为传授制。导师的作用主要在与引导，而不是应是事事都手把手地教。应当以被引导者的自学为主，培养新人独立思考、独立解决问题的能力。导师只是引导入门，传授基本的方法，而不是对具体业务进行讲解、指导，更不能充当“信息搜集员”、“事故解救员”的角色。

3、避免产生团队内部帮派制。导师制的一个明显弊端就是易造成内部小团体，新人忙着“站队”。这对员工团结和企业发展都是不利的。企业必须尽力避免这种现象的产生。这一方面要求企业规范导师制的管理，另一方面要求企业重视导师的选择，特别不能给喜欢拉帮结派的人机会，破坏集体的团结不说，还耽误新入职员工的职业生涯。导师的选择非常重要，导师必须具备较强的业务水平，同时要有较高的思想觉悟和道德素养。