苏宁电器是南京的龙头企业，也是全国家喻户晓的家电零售连锁巨头。苏宁去年便提出发展目标：赶超沃尔玛。这不是不可能，因为在“人力资源是第一资源”的今天，苏宁人已经在人才培养和储备上奠定了坚实基础。苏宁快速的发展得益于人才内部培养，提拔内部人的传统。从选人才到提拔人才，苏宁有着严格的规则，又有不拘一格的优选政策。

选人重在品质

苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。”

在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质，这一点毋庸质疑，如果缺乏这些基本品质，这个人肯定是不能用的。其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神。第三方面是文化融入问题，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，这就像男女谈恋爱，最终要考虑的是能否相互适合；这是一个很关键的问题，如果判定某人不能融入，苏宁就坚决不用。否则，对双方都是一种伤害。

对于苏宁的“能力适度”，外界不免会有疑问，如“苏宁是不是不用能人”。其实，“能力适度”并不是“能力适中”，更不是不重能力。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。

严把人才入口关

苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。比如苏宁在招聘营销人员时，首先由人力资源部对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值取向进行全面了解，然后考察应聘者相关专业背景和技能，并与用人部门探讨评估，达成基本共识。另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。总体来说，中层干部的录用率只有4%～6%，应届本科生的录用率只有5%～8%。

不用职业经理人

苏宁的高层团队具有两个特点：一是没有创始人的亲属参与企业管理，二是没有所谓职业经理人的身影。从创业开始，苏宁就坚决摒弃家族制，现在已经实现了人才的社会化和多元化，比如目前苏宁的高管人员，70%都不是南京本地人；同时，苏宁也不提倡“职业经理人”的概念。

苏宁董事长张近东在十多年前就提出苏宁要培养“事业经理人”，即学生走出学校以后便进入苏宁电器，通过公司内部培养，从基层一步一步走向管理岗位。

“我们提出事业经理人，一方面是希望能立足于长远发展；另一方面也希望为企业付出的同时分享企业的成长，这是一种主人翁的价值观。”张近东认为，尽管苏宁还处于发展的阶段，尽管年轻的团队有很多不足之处，但他们体现出了对苏宁的主人翁意识。

他并不看好职业经理人的作用，“美国市场相对很成熟，发展平稳，一切都是按部就班，分工明确的，强调规范化、标准化。在这一阶段上，可能职业经理人的价值是会很大的。但在目前中国的发展阶段，个人的思想或者判断等，很多约束是靠自己的。职业经理人干一天是一天，干完了和这个企业也没什么关系，所以如果过度追捧职业经理人，很可能会给企业带来很多短视或者阶段性的问题。” 

把培养人才当项目做

苏宁把人才培养计划按照项目来做，并成立了人才培养专项组。苏宁近几年陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期1-全球品牌网-5天的新员工入职培训后，经历四大终端1到2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1到2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。苏宁还在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。按照苏宁人内部的说法，“一个大学本科生，如果进苏宁两年还没当上部长，就只能算是个庸才”。

坑永远比萝卜多

张近东曾说过，没有激励就没有约束，在苏宁，“坑永远比萝卜多”。晋升机会多让苏宁的员工觉得自己与希望同行。近几年来，苏宁各级员工的晋升比例每年均达到了50%，这给一大批年轻的苏宁员工提供了一个广阔的展示舞台和不断提升自我的空间。但是，即便如此，目前苏宁部长级岗位缺编率仍高达25%，而且经理级、总监级等高层岗位的缺编率更高，但是苏宁并不急于从外面挖人，而是把这些岗位都留给年轻的员工。在对人员的任用上，苏宁从来不戴“有色眼镜”，主要不是看其现在的能力和经验，而是看其适应和胜任岗位的潜力；而且领导的认可也只是局限于人员对岗位的合适程度，更多的能力、管理、合作等方面的认可则来自于其所带领的团队。

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