培训不仅仅是为了提高下属的能力，同时也是一种人力资本投资，选择什么员工培训，实际上是向员工传递一种信号：公司会向什么样的人投资。培训优秀的员工，无疑向员工传达了一种信号：表现好的人会得到公司的重视，得到更多培训机会，有更快、更好的发展前景。所以，从这个意义上来说，部门领导当然应该向优秀员工偏向。

部门的任务完成得好不好，除了部门领导的因素以外，下属的能力、价值观、工作态度和团队意识也是很重要的原因。诸多问题中，有的问题可以通过培训解决，有些则不能。如果他们的问题/不足无法通过培训解决，为什么还要培训？例如，有些人永远不会成为技术高手，但是他可能是一个销售天才。有些人面对复杂的逻辑分析一筹莫展，但是，却经常有些异想天开的创意。所以，我们与其花费很多费用去训练一条狼狗去爬树，还不如安排他维持治安，而请一只普通的猫爬树更有效。

对于可以通过培训解决的问题，也要分析一下，培训的周期有多长，培训成本有多高？同岗位调整或者外部招聘比较，什么方法更有效率？综合效果更好？然后做出选择。

培训投资也要分析一下投入/产出比，本案例已经明确，培训周期是一年，并且主要是为了提高员工的综合素质，为了让培训投资获得最佳投入/产出比。不仅仅要考核员工以前的工作表现，还涉及到公司未来的发展规划以及由此产生的问题：公司需要什么样的人；现有什么人才，缺乏什么人才；缺乏的人才哪些可以招聘到，那些很难招聘；员工忠诚度分析：确定培训投资风险；员工的发展潜力如何，是否值得培训投资，等等。

总之，企业培训并非所有的课程都适合企业内部每个人来听，听课的人一定选对。企业培训和企业内部管理一样，也应具有金字塔形的层级结构。公司高层管理者要多参加战略课程的培训，中层管理要学习内部管理和沟通，基层人员和基层管理者要注重执行力的提高。在培训选拔之前，制定清晰科学地标准，对培训对象制定标准，避免不公平现象。