A公司是我国重大装备制造行业的龙头企业，企业为国有上市公司，有5000名员工。为了提升公司的管理水平，加强人才培养力度，发挥人力资本在企业发展中的作用。公司人才战略委员要求每位总监在6个月内，辅导3位下属员工，提升他们目前的工作能力与绩效，并协助他们有效达到工作目标。为实现这一目标，公司人力资源部作为管理技术资源提供方，引进教练技术帮助总监辅导员工提升工作能力与绩效。

目前，教练技术已广泛应用于企业管理及个人成长等领域，通过引导被辅导者看到自己固有的心智模式及其对行为产生的影响，来引导被辅导者找出“盲点”、改善心智模式，不拘囿于内心的框框、自我的束缚，去寻求更多的发展、突破和改变。同时通过自我意识发觉与改善、情绪的控制与潜能的发挥、实现目标的决心、有效的沟通，产生行为的改变，最后达成改进目标。

定制辅导方案

根据A公司的企业战略、人力资源管理体系、高层对此项目的要求、需要成为教练的总监级人员的管理水平、被辅导者的工作性质和能力以及他们对公司的认可程度等，定制了基于教练技术的辅导方案。方案包括项目目标、技术支持、实施步骤、评估方案、绩效的持续与维持策略等。以每位总监6个月内成功辅导3位下属提升能力与工作绩效为项目目标；以教练技术作为辅导过程中的技术支持；采用双向评估和上下评估作为评估方案，双方评估就是教练与被辅导者互相评估，评估内容涉及双方是否有共同制定计划，是否互相积极配合等，上下评估就是指每名总监的上级领导评估他在辅导过程中，是否能激励下属完成既定的目标，改变其行为与绩效；绩效的维持与策略就是继续推广此种做法，构建教练文化，让人人都能辅导他人，并因此有荣誉感和成就感。
辅导项目启动

根据项目方案，首先请教练技术专家对总监级人员进行为期2天全封闭的《教练技术》课程培训。训练的主要内容是了解教练技术发展，如何从领导走向教练；教练的核心能力以及技巧；教练技术工具使用；教练活动行动过程中的技巧，比如目标管理、FEBC管理、关键价值链、订立行动目标的三步曲、制定行动计划、精准对话、行动中TOTEA管理、行动后跟进的ABC的训练等技巧。

辅导实施

1.确定辅导目标

以SMART原则定制辅导目标。每名被辅导员工6个月后都会用相关的方案进行辅导效果测评，并且对自己的教练进行评估。所以，教练与被辅导者都要清晰确定的辅导目标，并且能够坚决执行，才能有成效。每次教练活动项目都会有重点，即达成未来目标，解决现在问题，提升绩效。聚焦的目标就是培养和挖掘人才核心潜能，提升能力与绩效。

2.理清问题现状

以每名被辅导者的岗位素质模型为标准，找出他们目前出现的能力现状与素质模型标准之间的差距，如被辅导者的岗位素质要求里面的能力包括角色认知、目标管理、分工与合作、计划与控制、团队精神、沟通等，每项素质能力都有对应的等级表述，而且每个岗位对各项能力要求的权重也不同。以团队精神能力项为例，目前A公司的销售模式是项目组团队攻单，那么对销售人员的团队精神这一素质要求权重就比较高。如果把团队精神素质分为四级，那么销售项目主管要求最低应为三级（如表1）。

针对被辅导者能力现状及存在问题，通过教练辅导对话让其清晰自己的现状，比如：现在的情况怎么样？除了你刚才提到的外，还有哪些呢？对实现这目标，你现在做了些什么、有什么在阻碍你、还欠缺些什么……并且在对话过程中可以结合头脑风暴、六顶思考帽，因果分析法、问题澄清法、鱼骨头图法、换位思考、评估矩阵法等工具，帮助被辅导者发自内心的知道自己现状，并且激发他去改进现状，改善自己对现状的认知模式，自己找到方法去解决问题。

表1销售人员团队精神素质

3.确定关键行为

通过教练对话，让被辅导者知道目前存在的问题后，最重要的就是找到影响目标达成的关键行为有哪些？从目标到成果其最重要的链就是关键价值链，关键价值链是管理教练的核心技术。理清关键价值链，教练可帮助被辅导者看清目标是怎么来的；影响目标的关键价值要素；在价值链上发现达成目标的关键环节；如何订立清晰的行动目标；如何改善行动达致目标。通过教练对话，从心智模式上引导下属，让其思考影响目标的关键行为，最好在教练的支持下一起确认关键行为。

4.确认具体行动目标

每位总监通过与被辅导的下属高效能的对话，协商定制行动目标，目标应是被辅导者的实际需要，是在其个人职业生涯中能真正对他有益的追求，能够对组织目标贡献的标的。在确立目标时，首先应符合SMART 原则。在明确目标时应综合考虑组织、岗位及流程（客户）目标，确保目标的科学、合理。其次就是设定个人发展计划，制定行为计划和考核指标等。目标需要量化，不能量化的需要采用行为描述，A公司执行辅导方案过程有针对销售的员工，以销售绩效提升30%为目标，以营业额为考核标准，在6个月之内，通过扩大区域增加渠道合作达成目标，达成后将可以得到销售绩效提升奖。

5.商定具体要求

每位总监根据不同教练辅导目标与被辅导者确定具体要求，让被辅导者知道这6个月内，应该提升那些内容以及达到的具体要求。如刚才提到的某位下属销售业绩提升30%，这个具体要求是分阶段的，第一阶段是进行相关的销售培训；第二阶段通过实践指导，观摩等方法去辅导员工。

6.制定辅导计划

首先根据教练者和被辅导者，双方承诺协商设定教练计划，一般辅导行动计划可以用5W2H（Why； What； Who； When； Where； How； How much）模式来定制。辅导计划表是教练与被辅导者之间相互的一种契约，

按照计划执行每次辅导活动。每位总监针对其3位下属需要定制具体的教练计划等。

7.开展辅导活动

每次辅导活动前，都必须在互信的氛围下，才能让辅导活动取得更好的效果。互信构架可以利用语言、眼神的关注、倾听、身体语言和语音语调等搭建起来。开启多重的感知渠道以全面感知当事人，从而找到引导对方的适合方式以及特定的沟通渠道建立互信。展开辅导活动，一般会用到TOTE 工具（Test-Operation-Test-Exit），它是“测试-操作-测试-退出”四个英文字母缩写，有助于提醒我们行动中的成功实际上是一个分四个阶段的简单过程，在当事人行动之前教练通过TOTE策略增强行动有效性及行为选择性。教练与被辅导者的对话模式为：你想要的是什么？你想做的事情会为你带来什么？别人如何得知你什么时候达成了目标？你想在何时、何地以及与谁一起达成这个目标？什么阻止你现在达成这个目标？达成这个目标，对你的其他方面有什么影响？你有哪些资源现在可以帮你达成目标？需要获得哪些现在没有的资源或支持可以帮助你达成目标？你怎么样可以达到你想要的目标……。

8. 跟进教练活动

采用 ABC跟进教练技术：A是指跟进行动目标（Action goal），B是指跟进行为（Behavior），C是指跟进结果（Consequence）。管理教练的跟进与传统管理监督检查最大的区别在于教练是在价值观链上跟进，跟进的是行动目标，而传统管理只监督检查表现目标。教练在跟进活动中提供支持与协助，全程引导被辅导者改善自我，调整心态，执行行动计划，解决辅导过程中出现的问题，并且收集员工表现的关键信息，及时客观的反馈给被辅导者，激励下属完成目标，并根据教练活动评估其效果。

9. 呈现绩效成果

采用调查法以及展示法，将其成果展现出来，A公司据统计结果，6个月内整体绩效改进数据为：营销系统的人员销售业绩提升12%，生产部门的人员生产效率提升11%，采购部门的人员采购成本降低8%，供应链部门的人员整体运输成本降低7%，行政人事部门的人员计划执行力速度提升14%，每个部门针对的人员在业绩上都有增长。项目结束时很多员工都认识到通过教练技术，让自己对工作有了新的认识，同时对人生与事业的规划也有了一个新的思考。
项目总结

教练技术目前可以应用于人才培养、员工辅导、专业技术指导、行为改进、工作意愿改进等方面。A公司主要应用在员工辅导方面，不仅让被辅导者通过心灵对话，发现自我，改善自我心智模式，提升绩效。也在公司树立了从管理者到教练的文化，人人都可以成为教练者。更是提升了总监级管理人员的管理水平，让其明白如何从领导走向教练。

来源：网络素材整理

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