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打造学习型组织--奥美的用才之道
发布时间：2015-08-10 ， 发布人：华恒智信分析员
 
有才之士寻找的是一项事业，而非一份工作。让我们来看看广告也巨头奥美是如何开发利用他们的人才团队。
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【关键词】人才管理 人力资源开发 广告业
奥美一直谨记：有才之士寻找的是一项事业，而非一份工作。对新人而言，我们非常在意对方选择加入广告业的决心。而对正在努力工作的奥美人而言，他们相当重视如何塑造充满挑战、创新和自由的工作气氛，希望使他们不仅拥有现在，而且也能预见未来。
80年代，正逢台湾广告业的蓬勃兴盛，那时奥美每年都保持至少30%的业绩成长率，每年1-6月，就通过报纸广告大量招募新人。然而，问题在于主管不擅"抚养"新人，新人的夭折率奇高无比。
90年代，台湾奥美招募新人的频度与数量都下降。但比起同业，他们仍然迷信新人，只是所谓的"纯白纸"新人渐少，而增加了有工作经验但无做广告背景的新人。因为大家发现，这类新人进入状况快。另外很重要的一点：新人承受压力和挫折的能耐也比较高。
育才
对广告传播而言，没有优秀的人才就无法造就公司。奥美认为：雇佣巨人，奥美才成为强大的公司，反之则会变成侏儒公司。每位主管都有责任不断培养自己的接棒人。
当然，组织和人一样也会犯错误，无论是在用人或培育人才方面，奥美过去也做了不少错误的判断和决定，再加上业界人才的挖角和跳槽，奥美经常首当其中，人才培养中途而废的情形时有发生。但这些挫折并未阻挠我们10年来不变的决心，奥美矢志营造一个具有学习与成长能力的组织。
培训，不只限于新人，也包括工作多年的资深干部，甚至公司的负责人。10年来的训练预算一直不受删减。训练大概可分为几种：新人训练、定期办公室训练、密集训练、海外训练、不定期训练等。
虽说企业可以提供学习的环境，奥美的创业人大卫?奥格威也以教学医院自诩，但员工本身的自我驱策，才是成长的关键，毕竟公司的训练只是一切的开始而已。如果同遭的工作伙伴，包括位居高阶的主管们都能示范活到老、学到老、身体力行的精神，那么无论何种部门都会感受到不断求进步的气息，想怠惰都很困难。
辞才
过去10年，我们也曾因员工的绩效评估不佳而劝退或辞退，但顾及个人颜面，尤其在中国，通常低调处理不正式公布。但在辞才之前，大多给予适当时间缓冲，甚至还会提供不同的机会，调离原职或给予崭新的挑战。
辞才似乎是企业无法避免的一项痛苦抉择，正因为此，奥美在内部不断呼吁，征求人才时务必用心遴选，而试用期间更须仔细观察，特别是新人。
在这一切之上，最重要的是创造一个工作的好地方。然而近年来，因不断地尝试改变，想在现有的奥美文化中注入新鲜活力，目的动机虽为善意，但过程方法可能不够成熟，导致若干人才流失，这也是奥美当初始料未及的。
然而，人非圣贤孰能无过，组织也一样，跌倒爬起固然重要，但自省能力与改善行动才是往前迈进的关键所在。广告人也是人，虽然我们身处一个充满变化的行业，但我们承受乱流的勇力，往往不是想象中的那般从容不迫，这也许是我们下一个训练目标吧。
希望奥美下一个10年，人才培育的方式，愈来愈多元，组织学习能力愈来愈强，而在其中冲锋陷阵的，个个都是巨人！
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
人才的寻找、培养、与保留是目前各个行业都在面临的难题。对于很多企业在发展中都会遇到人才的瓶颈，自身的人才梯队无法支撑企业的发展从而导致企业的战略受挫。案例中的奥美公司就是一个很好的例子，企业一直处在快速发展的阶段，但是人才流失却一直很严重。对此奥美提出的打造具有成长和学习能力的概念是很有效的提升自身人力资源潜力的做法，能够为企业的发展提供强有力的人才保障。
那么企业应该如何打造学习型组织呢？
首先，企业应该从组织架构入手。建议设立专门的知识管理部门来负责学习型组织的建设的维护，主要工作为标竿管理、外部信息收集和发布、企业内部问题公布和意见收集、知识共享平台的建设和维护，并且配合人力资源部进行相应的考核。
其次，企业要努力营造学习氛围。首先要明确学习的理念和价值观，要把学习与创新作为公司的核心理念进行塑造；其次要求管理者改变过去的管理风格，多与下属进行沟通和交流；再者要把学习作为一项工作任务，与考核和薪酬结合起来，这样才会建立真正的“学习”文化。
最后，企业要提供知识共享与交换平台。目前很多企业都会建立内部的社交网络平台，为员工提供一个方便的交流和学习的平台。同时也会组织一些诸如读书会等学习性质的组织，让具有同样岗位职责的员工能够一起交流学习。
