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德国蔡司光学:绩效管理精益化

发布时间:2015-08-27 , 发布人:华恒智信分析员

CNMA是德国蔡司集团旗下专门生产光学镜片的工厂之一。正是通过逻辑严密、前后呼应的各项绩效管理制度,才使得持续改善的精益思想能够在CNMA落地、生根、开花、结果,也就是说,精益化的绩效管理,构筑了CNMA的竞争力。
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CNMA是德国蔡司集团旗下专门生产光学镜片的工厂之一。1998年建厂之后,工厂的管理比较粗线条,导致CNMA的产品合格率和交货期等指标始终不尽如人意。2007年,时任CNMA总经理的彭伟成立运作优化部,在全厂推行精益管理,并将精益思想上升到公司战略的高度。经过精心规划,与精益相关的各类工具、方法和系统按部就班地推行到全厂,其中就包括绩效管理体系。
CNMA的绩效管理变革围绕持续改善展开,具体而言,通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励四个环节,将精益战略落到实处。
绩效计划:合格率螺旋上升,不合格率减半。在CNMA,上至总经理,下至一线员工,所有层级的KPI中既有合格率也有不合格率,必须同时达到才算考核合格。在确定合格率与不合格率的具体数值时,CNMA采用了螺旋上升和减半的方法。所谓螺旋上升,是指每季度更新KPI时,比较上季度实际达成指标的平均值和由数据模型测算出来的目标值,两者取其高。所谓减半,是前溯一段周期内实际发生的最低不合格率,减掉一半后的数值作为新的KPI。在确定KPI的同时,相关管理人员和员工已经就如何实现KPI达成共识,并制订了具体实施方案。
绩效辅导:基层帮扶,管理层“五个一”。为了确保员工能真正达成指标,CNMA针对基层员工和管理层,建立了完善的辅导制度。对于基层员工,CNMA全面实施“帮扶制度”,由熟练级和大师级员工担任低级别员工的导师,帮助他们尽快提升操作技能等各方面的能力。徒弟通过考核能拿到相关操作技能的上岗证;而导师的帮扶数量等指标直接与奖金挂钩,不仅能拿到物质奖励,帮扶的经历还将成为其日后晋升管理岗位的重要依据。
针对管理层,彭伟建立了“五个一”制度。管理人员每周都要随机抽取一位下属员工某一天的绩效情况,进行面对面的分析和沟通,并将沟通过程记录下来张贴在车间的公示栏内。实施“五个一”的最终目的,一方面是促使管理人员下一线了解情况,填补管理体系漏洞,同时提升自己的管理能力;另一方面也是将员工日常操作中出现的各种情况展示出来,供大家学习借鉴。
绩效评估:IT系统,实时呈现, 领班每天都会根据员工的实际表现,对照清晰的KPI,为员工打红黄绿点,并将打点情况输入系统。每天评估的好处是能够及时纠正员工操作中的错误和问题,既可避免因质量问题而造成的损失,又能让员工直观地看到每天的努力都有相应的回报。此外,由于CNMA在设定KPI时是从上往下层层分解的,而绩效的实际完成情况则是由下向上层层挂钩,这样一来,主管、经理甚至厂长的绩效就自动链接到所管理部门的绩效上。这使得绩效评估一目了然。
绩效激励:各层面评比,形成改善闭环CNMA通过不同的评比活动,与前三个绩效管理环节中持续改善的举措相呼应,并在组织内形成了改善闭环。例如,每年CNMA会在所有生产线的每个岗位开展技能比武。这不仅仅是一场热闹的比赛,更是一次完善员工操作规范的绝佳机会。比赛结束后,培训员会与获得全能冠军或单项能手的员工反复沟通,探讨其做得效率高且质量好的真正原因,并且会对照现有的操作规范手册,观察冠军、能手们的实际操作动作,从中研究出优化或改善方法,并据此修改操作手册。
正是通过逻辑严密、前后呼应的各项绩效管理制度,才使得持续改善的精益思想能够在CNMA落地、生根、开花、结果,也就是说,精益化的绩效管理,构筑了CNMA的竞争力。

来源:网络素材整理

华 恒 智 信 点 评
CNMA通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励四个环节将绩效管理精密化地落实到了各个细节上,精益化管理强调的是投入一定的人、财、物为我企业的发展能不能对应地产生应该有的效果、效益。如果不能产生这样的效果、效益,那就是种浪费。
绩效管理体系的建立有助于企业健康发展,合理的绩效管理能提高企业经营效率。CNMA精密化的绩效管理值得其他企业学习,但需要考虑员工个人绩效管理和公司整体绩效管理如何形成协同效应,因为有时候员工个人绩效好并不代表着企业整体绩效好,由于考核的刚性原则,容易造成“各家只扫门前雪”的自保现象,形成自己人和自己人竞争的内耗。    
其次,还需要把绩效管理结果运用到员工的职业发展上来,将全年甚至前两年的绩效考核结果与职业发展挂钩,建议在制度中把绩效评价结果、岗位任职考核结果与人员选拔、任用相对接,员工职业成长通道中的职级晋升,也和岗位绩效评价结果对接。比如:选拔部门经理,必备条件是优秀主管;选拔部门主管,必备条件是优秀员工等等。
人们以往认为绩效管理仅是人力资源部门的工作,其实这种观点实际上是有失偏颇的,绩效管理应成为人力资源部、部门经理、员工个人共同承担的工作。在绩效管理中,正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责,员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系,包括政策、流程和工具;职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任;绩效管理关乎员工的切身利益,员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。



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