【关键词】顺丰速运 留人 快递行业 

目前很多快递企业人力资源部门不得不面对的双重挑战。除了招人、留人，如何管理个性普遍突出、又似乎不太能吃苦的年轻员工，尤其是“90后”，也是摆在快递企业面前的重要课题。 

顺丰速运自1993年成立至今，在快递行业有着深孚众望的口碑。这样的口碑源于员工优质的服务，而“更好地服务员工，则是人力资源部门的首要责任”。快递行业真正的核心是人，但快递员队伍是一个特殊的群体：他们出入于高档写字楼间，见惯了都市繁华，而其自身文化程度低、靠拼体力赚钱，这也会给他们的心理带来反差。针对这样一个流动性非常大的群体，顺丰靠什么做到只有20%至30%的流动率？ 

顺丰所做的其实很简单——帮助员工成长，解决他们的后顾之忧，让他们更加愉快地工作。为了让人才在良好的环境下能够得到更好的发展，他们构建了优越的人才环境，在招培管评、薪酬、激励、职业生命周期等方面融入对员工的关注和思考。 

员工都希望通过适合自己的发展路径去实现人生目标，企业要做的是在畅通的人才发展渠道里帮助他们快速达成目标。根据员工的性格和意愿，同时启动管理线和专业线两条发展通道。 

在顺丰这样的劳动密集型企业里，人性化的关怀也是吸引人才的因素之一。顺丰围绕“医食住教”这些实际层面关怀员工，与医院、企业、政府、学校进行沟通，帮助员工获取相关资源，以解决他们的后顾之忧。  

“医食住教”的落实 

针对就医难的问题，顺丰积极联系医院为员工建立快速通道，获取更多的医疗资源，例如体检、重病救助；“顺丰优选”也是员工的福利平台，员工可以以优惠的价格买到放心的大米、食油；年轻员工租、住房的压力非常大，顺丰积极地与当地政府沟通，获得相关政府资源，为员工谋求更多支持（比如廉租房）；与当地政府、教育局合作教育基金项目，借此帮助顺丰外聘的关键人才、高层管理人才解决相关培训的问题。 

 员工的晋升 

10年前，顺丰提出了“千里马”人才培养机制，坚持从内部选拔人才。员工通过内部选拔、培养、考核，可以从最基层的收派员一步步成长为副总裁。去年，一线员工成长为点部主管的占了90%以上，成为分部经理的达到80%至90%，成为高级经理的有70%左右，成为区总经理的占了60%至70%，甚至还有达到更高层级的。 

如何应对“爆仓”——建设“人才超市”平台

多年以来，顺丰都能从容地应对物流高峰，这得益于公司内部的“人才超市”平台。例如，在深圳工作的湖南员工，如果想回家乡工作，可以通过“人才超市”发布请求，人力资源部门帮助协调湖南公司接收人员。这个平台不仅成全了员工，也可以支撑顺丰在人才相对匮乏的中西部地区的业务发展。 

为了应对“爆仓”，顺丰还联合企业、学校、机构，采取“灵活用工”的方式，构建临时性的补贴体系。 

春节一过就是业务高峰期，很多快递企业都担心员工年后不再返岗。根据顺丰的内部推荐制度，员工推荐一个成熟工，可以获得一定的推荐费，所以很多员工节后不仅自己准时报到，还能为公司带来更多人才。 

“90后”对企业的改变

现在独生子女越来越多，顺丰的挑战和压力也越来越大，但选择快递行业就意味着必须吃苦。所以当一个人踏入这个行业时，就应该做好心理准备。但并不是所有独生子女都不能吃苦，关键要看企业能给员工提供怎样的成长环境。面对“90后”，如果企业的管理模式还停留在一二十年前，这些人肯定是留不住的。也正是认清这点，顺丰不断地优化管理模式，例如“医食住教”等关怀措施，都是顺应新形势产生的。 

“90后”这个群体被贴上了很多标签，他们个性突出，是因为他们非常关注自我成长。他们对环境的认知度很高，所以企业应该在人才环境上给他们更多的成长机会；“90后”更喜欢主动思考，会对他们的生活、工作环境提出更多的意见，而这些意见也增强了人力资源管理在人才环境建设方面的有效性；“90后”不接受批评，所以企业应该改变“做不好就批评”的管理模式，开通包括内部吐槽BBS在内的众多沟通渠道，希望企业可以包容、鼓励“90后”大胆地提出自己的意见。 

当然，顺丰也会有意识地招一些家庭条件不太好的员工，并付出最大的诚意让他们留下来，例如，不同于别的企业对员工自备电动车的入职要求，顺丰执行的是“用者拥有”计划，为所有员工免费配备电动车，希望给家境差但愿意通过劳动挣钱的员工提供机会。

来源：网络素材整理

众所周知，企业在招聘人才的过程中需要大量人财物的耗费，相比较而言，留住人才的成本要低于招人的成本，而如何留住人才则是摆在每个企业面前的难题，尤其是对中小型企业而言。

顺丰速运依靠自身较优的资源，通过落实员工的“医食住教”、“千里马”人才培养机制、公司内部“人才超市”平台、鼓励“90后”提出自己的意见等方式成功的留住了多数人才。而在我国还存在着一批发展进步、但外部资源相对缺乏的中小企业，他们在发展中经常会遇到两个瓶颈，一个是资金瓶颈，一个是人才瓶颈。外部贷款可以解决企业的资金瓶颈，那么应该如何留住人才，解决人才瓶颈呢？对此，华恒智信分析员在总结相关知识及华恒智信老师多年研究成果的基础上提出了以下几点建议：

第一，空间留人。通常中小企业本身的组织结构模式虽不像大型公司那么完善，但是也为企业的员工多方面的学习带来的机会。所以中小企业可以充分的尊重和信任员工，给予员工更多的晋升空间，让员工接触多方面的工作内容，增强员工的综合能力，让员工感到自己在该公司能够真正的提升自己能力，获得更多的进步。同时，不一定强制员工只做工作岗位之内的事，如果员工做一些自己喜欢的事情也可以为公司带来有利之处，也给予奖励，让员工感到自己的学习空间、自由空间、晋升空间等是中小企业留人的重要方式之一。

第二，情感留人。华恒智信分析员认为可以通过两种情感留人，一种是领导的情感，一种是员工之间的情感。一方面，中小企业的员工通常之间面对的是公司的领导，领导可以给予员工足够的关心、关爱，重注员工的内心世界，构建领导与员工之间的良好关系。另一方面，企业需要随时关注员工与员工之间的关系，及时解决员工之间存在的问题，鼓励员工之间的交流，切勿出现因为员工之间的小误会导致员工离职的现象。

第三，薪酬留人。通过薪酬待遇留住员工也是中小企业留人的一种方式，首先必须保证及时给与员工发放薪酬，其次，在薪酬的高低等方面，华恒智信分析员从两种情况进行分析。一方面，如果中小企业已经处于发展的上升期，资金比较充裕的情况下，可以通过高薪吸引人才，留住人才。另一方面，如果资金不是非常充裕的情况下，企业一定要建立相对完善的绩效考核体系，倡导多劳多得，保证薪酬的公平公正，不要让员工对自己的薪酬产生不公平感。