【关键词】优秀企业  500强  人才培养

笔者每次在和企业最高负责人进行沟通的时候，发现他们有一个共同的苦恼――缺乏优秀的中高级人才。外面招不来，企业自己又培养不出来，或者培养速度太慢。

出现这个问题是很正常的，因为绝大多数企业家并没有在现代组织中担任中高层管理者的经验，他们对如何培养现代化的职业化的人才毫无经验。

相反，国内外管理优秀的企业这方面的问题解决得比较好，他们在人才培养方面做得非常杰出。通过特定的策略和方法，每年都能“批量”培养出大批人才。在全面考察宝洁、百事、西门子、IBM、华为等国内外优秀企业人才培养经验的基础上，我们总结出了一些人才培养的具体做法，供管理者们参考。

一、树立正确的人才理念和培养理念

管理讲究“明道、优术”，道不明，则术不优。人才培养工作要做好，首先要有正确的人才理念和策略。

百事的人才培养工作做得非常优秀，被《财富》杂志评为美国两家最优秀的公司学院之一，他的人才理念很先进，“员工是人力资本，是公司成功所必备资源的第一资源。”“有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队，能够确保百事公司的未来发展。”“领导人培养领导人”。

万科的理念也是很先进的，例如：“学习是一种生活方式”。“给员工一个有挑战性的工作是最好的培训方式”。

正是有了对人才的充分重视，有了对人才培养重要性的充分认识，企业的人才培养和培训工作才有了基础。

二、确定明确的人才培养标准和目标

人才培养或培训工作要做好，前提条件是要有明确的标准，只有这样才能事半功倍。培养才有明确的目标。

百事领导人培养工作做得非常优秀，连韦尔奇都承认他培养GE领导力的做法就是直接借鉴于百事的做法。百事领导人的标准是非常明确的，主要有：

“干练的业务能力；能够确定业务方向；善于带动下属和员工；为人正派，言行一致；必须注重有利于公司长远利益的结果”。

华为的人才培养标准问题是通过任职资格标准来解决的。华为为了解决人才的职业化问题，花了几年的时间建设了一个完整的任职资格体系。包括十二个职位族类的详细的行为标准和知识、技能标准。华为把管理者分成三级，初级是基层管理者，中级是部门负责人，高级是副总裁以上人员。每一级的行为标准非常具体，这样就为人才培养工作提供了明确的标准和依据。

三、建立人才培养的有效组织、流程和制度

人才培养工作是企业所有成员的共同责任，当然，首先是最高领导的责任。德鲁克就讲过，管理者的三大职责，一是出业绩，二是培养人，三是宣传企业文化。

优秀企业通常把人才培养看成“一把手工程”，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。通用电气的韦尔奇、百事可乐的董事长都是经常亲自担任高层管理者培训的教员，甚至亲自拟定教学大纲。

在一个管理完善的企业中，培养工作的参与角色很多，通常包括：企业最高领导、人力资源副总裁、其他副总裁、各级管理者、人力资源部门、内部讲师、员工。他们各自的培养角色是非常清楚的。

为了将培养工作落到实处，很多优秀企业将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标。宝洁每年的经理人员考核中都包括人才培养一项指标，如果这项评价不合格，那整个年度考核必将是不合格的。华为和IBM则干脆规定，没有培养出接班人的经理人员不能晋升。

四、只培养那些具备特定潜质的可以培养的人

国内很多企业培养人才的效率和效果很不好，他们很感纳闷，企业投入的资源不少，但是就是大家不满意。分析后，我们发现，一个重要的原因是企业选拔的培养对象不对，或者根本没有选拔。许多高级人才特别是高级管理人才是需要具备一些重要的潜在素质的，不是所有的员工都适合当成管理者或者高级专家来培养。优秀企业一般在培养管理人才之前，都要作一些评估筛选工作。

五、采用科学有效的具体办法来培养人

1、加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围；

凡是管理优秀的企业，在人才培养方面都形成了一定的文化氛围，管理者和骨干员工把培养人才看出自己的当然职责。是一项自觉的行为，而不是强制规定的。我们来看宝洁员工的一段自述。

“实际上，智慧是一代一代传下来的，也就是靠这样的平时的工作交流，他们把他们智慧传给我们。我没有想到，我一个一级经理，去和一个六级或七级经理去谈，他们会花上1个小时时间来教我该怎样做，甚至具体到一、二、三。我们的谈话经常超出了约定的时间。

另外让我惊讶的是，他们并不是HR部门的人，他们也不是我的老板，我也不向他们汇报，他们本来没有这个义务。比如一个财务经理他会花时间来教我这个数据该如何写，或销售部的副总会告诉我说，你的这个计划会怎样吸引人。我那时感觉到，如果以后有人问我问题，我也会以同样的态度去对待他们。他们真是起到了积极的典范作用。”

2、大胆使用人才，给予挑战性的工作；

松下幸之助讲过，责任能够培养企业绝大部分的人才。的确如此，我们在扫描标竿企业的时候发现，几乎所有的企业都有一个培养人才的共同做法就是压担子，给员工一个有挑战性的工作。华为用人非常大胆，有一个科大少年班的应届毕业研究生，上班一周就被提升为高级工程师。李一男更是在25岁的时候就被提升为公司的副总裁，27岁，工作4年就被提拔为常务副总裁。宝洁也是如此，有的时候，优秀的应届毕业生一工作就要他们担任某个团队的负责人

3、跨部门、地区轮岗，双向交流；

轮岗是标竿企业培养高层管理者和复合型人才的一种常见做法。西门子规定，没有进行过跨地区轮岗的人是不能担任高层管理岗位的。华为规定，没有周边工作经验的人是不能担任部门正职的。在华为，作研发的人调出作市场那是经常的事情，作市场的人也会有机会去研发部门工作。在咨询过程中我们发现一个有趣的现象，往往一些最优秀的人力资源总监、财务总监、IT总监来自于一线业务部门，原因就是这些轮岗者往往能站在业务的角度，站在公司的角度来思考人力资源管理问题、财务管理问题、信息管理问题。这些证明了轮岗的价值。

4、分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划；

导师制是一种效果好、成本低的人才培养方式，几乎所有优秀企业都会采取这种做法。宝洁把导师叫做直接经理。直接经理通过制度化的one to one“谈话以及日常交流和员工沟通，帮助员工快速成长。华为则为骨干员工都要指派导师的工作。

5、采用委员会方式，让潜质优秀者多参与公司决策；

标竿企业一般设立很多管理委员会进行重大决策。为了培养高层管理人员，他们通常让一些中层干部参加一些重要的决策委员会，通过会议锻炼他们的决策能力，转变他们的视角，使得他们站在公司的立场、角度看问题，而不是仅仅站在部门分角度思考问题。华为设立了人力资源决策委员会进行人力资源管理领域的重大决策，很多部门领导都会参加这个委员会参加人力资源决策活动。

6、多种脱产培训；

脱产课堂培训是大家最常见的人才培养方式。标竿企业一般非常重视课堂培训工作，不惜重金投入。西门子的培训经费每年要在8亿马克以上。西门子早在1910年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专业的培训老师。目前，整个公司拥有11个综合培训中心，700名专业教师和近3000名兼职教师，在18个国家设有39个培训中心，形成了庞大的企业教育系统。在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。

来源：网络素材整理

这篇文章结合众多大型企业的管理经验，综合性地提出了五个人才培养的策略，从理念、目标，到培养流程，到培养的针对性，再到科学有效的方法，为企业的人才培养提供了参考。但企业在确定人才培养的体系、制定策略时，仍然要首先考虑企业自身情况，不能盲目地借用其它企业的成功方式。华恒智信结合多年为企业进行人才培养咨询的经验，提出企业考虑自身特点，应注意以下方面：

1、企业规模

文中提出应注意培养的针对性，只培养特定的一部分人，这种观点类似选出“千里马”进行着重培养的理念，企业在借鉴这个模式时要着重考虑自身的规模。对于中小型企业，人才培养资金和资源有限，的确应该最大限度地节约成本、最有针对性地培养个别人才。但这种“伯乐相马”难免损失的准确性，无法保证被选中的一定是最优秀的，没被选中的一定不是人才。所以，对于大企业，“赛马不相马”可能是更好的选择，即不在前期筛选人才，给所有人公平竞争的机会，在后期筛选优胜者，海尔就很好地实行了这个理念，且取得了很好的效果。所以，企业在制定人才培养策略时，应结合企业的规模进行考虑。

2、企业性质

在借鉴其它成功企业的人才培养模式时，考虑每个企业的性质也是很重要的。对于不同的企业，核心竞争力不同，对人才素质的要求也有不同，所以在人才培养时应紧密结合企业的性质。比如对于高新技术产业，知识就是核心力量，所以在培养人才时应将知识、学习作为首要考虑因素，增加技术培养；而对于时尚品牌，员工的时尚素养、销售能力等是最重要的，所以人才培养中应该针对这些方面进行设计。

3、企业人才需求状况及过往人才招募情况

对于人才极度缺乏、难以招聘到理想的员工、内部培养周期过长的企业，除了借鉴上文的人才培养策略外，还应考虑其它方式，比如与大学联合培养人才等。企业可以在大学设立奖学金、提供实习岗位、提供寒暑假学习班等，将人才培养的周期提前，从学生在校就开始，使学生尽早适应企业，学习职业所需技能，培养领导能力等。

总之，共通的人才培养模式固然很重要，可以对大部分企业发挥积极作用，但企业在制定具体方案时，需要详细考虑自身情况，更有针对性地进行人才培养。