【关键词】腾讯 飞龙计划 领军人才培养

腾讯的飞龙计划通常为期半年，主要分为“三次集中的学习模块”，除了面授课程和沙龙分享，行动学习、评鉴中心和产品体验等学习方式也成为项目固定的核心环节。 

初识，激发学员反思

虽然项目学员在当前岗位表现非常出色，但当他们成为更高级别的领导者之后，必然面临诸如企业经营管理、变革管理、前瞻视野、战略思维等方面的新挑战。因此，飞龙计划第一集中模块围绕着“帮助学员全面地认识自己，以及提升学员在战略决策、前瞻视野和商业意识方面的短板”来设计。

评鉴中心，首先认识自己

飞龙计划的评鉴中心采取公文筐、团队会议和下属辅导三种测评工具结合的方式，在一天时间内迅速诊断学员在综合管理、战略决策和前瞻思考等方面的能力水平。

为贴合腾讯本身偏于前瞻、“软件”“硬件”结合的业务性质，飞龙计划选用了高科技企业的背景案例，并提供了一份非常详细的企业情况说明，将学员置身于尽可能真实的模拟企业环境中。这份企业说明包含企业规模、经营理念、文化价值观、核心业务、行业地位、主要竞争对手，以及各细分业务领域的经营数据和分析等诸多详细信息。在阅读完背景资料后，学员将迎来公文筐、团队会议和下属辅导三项任务。 

值得一提的是，飞龙计划的评鉴中心已经完全内化，腾讯学院不仅培养出了一批内部的测评师、“演员”和工作人员，还实现了测评报告的内部撰写。这些由内部的中层管理者和专家组成的测评师队伍，因为更了解腾讯工作方式、管理风格和业务挑战，所以给出的学员测评反馈和测评报告也更有针对性，为学员未来的工作和发展带来更大价值。

总办面对面，“站高一点”看问题

飞龙计划希望让学员有更多机会接触到高层，从而对战略有更深刻的理解和思考。在每期项目开班时，项目组都会安排“总办面对面”的环节，让学员与高层进行2小时左右的坦诚沟通。现场不乏很尖锐的问题，例如学员会提问：“我不是很理解这一项决策，总办是不是没有考虑到可能带来的问题？能不能请您为我们讲解这样决策的原因？”通过这样的对话，不仅能让学员真正了解战略决策背后的思考，也能帮助学员站在公司层面，而非单个业务层面来看问题。

电脑模拟商战，在“经营”中学习企业经营

针对企业经营主题，飞龙计划将学员分为5——6组进行电脑模拟商战，每一个小组分别模拟一家企业的高管团队，而各“企业”则是在同一个行业中的竞争对手。在每一个小组中，学员自然而然形成管理职务分工，例如谁更适合做CEO，谁更适合担任CFO来把控风险。各组须讨论决定企业本轮在广告、市场、产品技术等方面的投入。经过几轮的模拟，看最终哪家“企业”能在竞争中取胜。通过这种教学方式，学员能更直观地感受企业经营的思考决策，学习相关的市场营销、用户分析、经营决策和财务方面的知识。

行动学习，强化前瞻思考和问题解决的能力

行动学习是飞龙计划中非常关键的环节，学员以组为单位，进行为期半年的课题研究。在第一次集中学习中，各组最重要的任务是了解行动学习的基本概念和方法，并确定研究课题。飞龙计划的选题特别符合腾讯的实际业务和管理挑战，比如互联网金融、互联网医疗、车联网等前沿领域的研究，或者是如何提升管理效能等管理难题。通过这些课题的研究，能较好地提升学员的跨界思考、前瞻分析，以及解决复杂问题的能力。

由于学员研究的都是公司前沿领域及核心管理挑战的课题，所以最终在毕业典礼的时候，腾讯学院都会邀请公司最高层级的总办领导担任评委，来听取学员的详细汇报，并对汇报内容进行提问和点评。

重逢，深刻理解管理

虽然公司的核心管理干部对于团队的日常管理都驾轻就熟，但仍然会通过第二次集中模块的学习，加深对团队管理，尤其是变革管理的深刻理解。

变革管理，从了解变革开始

作为一家视变革为常态的互联网公司，腾讯最难的管理问题之一就是，如何进行变革管理——在遇到业务方向大调整，或者团队组织结构大调整的时候，管理者如何帮助下属认清变革的价值，鼓舞士气去迎接变革？对于这样的问题，常规面授课程可能收效甚微，飞龙计划引入了“变革管理”的电脑模拟课程——各组学员作为一家企业的最高决策者，面临着企业当中巨大的变革调整，在变革的不同阶段，学员可以尝试选择不同的管理或者影响员工的动作，并观察采取这些动作后员工的反应，以及变革能否顺利推动。经过这样的模拟，学员对于变革有了更深刻的认识，也提升了应对变革的管理能力。

体验式学习，让员工“自然”地改变

在成人培训中，灌输式培训往往让人反感，学员更接受自己思考的成果。所以，飞龙计划也在逐步减少常规面授课程，强化让学员自己反思的学习方式，其中体验式学习就是一种很好的载体。

近几年，腾讯学院尝试过棒球、橄榄球等活动。虽然刚开始的时候，学员可能只是被活动本身所吸引，但随着竞技技能的提升、成员间优势的了解，学员会不断思考团队配合、策略制订，甚至分析竞争对手的战术和对策等内容。每次活动都能让学员留下深刻的印象，而在最后的各组总结中，学员也能通过活动反思到很多日常工作中的不足，优化思考。因此，体验式学习不仅能更好地促进学员间的相互了解和团队合作，也能让学员意识到自己的不足，并“自然”地发生改变。

行动学习汇报与评审

从第一次集中之后，各小组至少每两周开展一次行动学习研讨。由各组学员自行协调研讨时间，制订每周研讨任务，分配课后作业，最终输出完整的解决方案。经过不断地摸索和优化，飞龙计划形成了富有自己特色的“行动学习辅导团队”，各组都会有三个不同角色的关键人：sponsor、战略辅导员、催化师。

在第二次与第三次集中模块，飞龙计划会设置专门的行动学习汇报与评审环节。学员按小组汇报行动学习话题以及初步解决方案，接受评审专家的打分与建议。

每个课题汇报完之后，都会由评委做点评，指出目前研究存在的不足，并对下一阶段研究提出可行的建议，通过这样多次的评审反馈和课题指导，保证最终能产出高质量的行动学习研究成果。而对学员来说，行动学习评审环节也是一个再思考的过程，能帮助其更全面地思考业务生态、用户价值，反思自身分析问题和解决问题的逻辑。

再会，拓展视野和思维

在飞龙计划中，提升产品能力、拓展视野是较为核心的培养目标，因此，“产品PK赛”和沙龙分享是第三次集中学习的重要环节。

产品PK赛，我给产品来“找茬”

产品PK赛是飞龙计划中颇具腾讯特色的一环，这个环节会选择三款来自公司或投资公司的产品，提前4周左右的时间，让每两组的学员体验一款产品，并思考一个问题：“假如我是产品负责人，将怎样优化、改善这个产品？”最终进行汇报PK。

在产品PK赛的汇报环节，腾讯学院会邀请被体验产品的第一负责人来到现场，聆听学员的“找茬”，吸收有价值的建议，并对学员分析中的不足之处给予反馈和建议。同时，产品负责人也会提出自己的困扰，现场学员再次进行头脑风暴，提出具体的解决方案。每年，在这个环节结束后，腾讯学院也会回访产品负责人，大部分产品负责人对这种学习方式非常认可，也感谢学员对产品提出了很好的优化建议。

沙龙分享，拓展视野

当学员晋升为中层管理干部后，他们面临的挑战更多不是专业本身，而来自于新的要求，以及自己思维的局限。因此，沙龙分享更注重这部分的学习。飞龙计划会邀请公司负责公关的中层管理干部，给学员分享危机管理和公关应对方面的内容，来提升学员风险管理意识和危机应对技巧。除了内部嘉宾分享，也会邀请不同领域的外部嘉宾来开拓大家的视野和思维方式。

结业典礼，深化学习成果

每一期飞龙的结业典礼都是非常重要的环节，对于学员的成长和反思也很有价值。一方面，在行动学习汇报环节，总办评委会对学员的研究成果进行点评，肯定其中有价值的思考和实践，也会指出存在的不足和思考的局限。这个环节能帮助学员从更高的角度，比如公司整体战略、整个行业的发展趋势、互联网生态等视角去思考；另一方面，在毕业典礼结束后，还会有项目总结环节，主持人帮助学员总结在项目期间的学习、思考、成长，并更深入思考所学内容如何更好地运用到实际工作中去。

此外，在每期飞龙计划结束后，腾讯学院项目组都有一个复盘的传统，通过多维度的核心人员访谈，以及项目团队对关键成功要素的反思和分析，总结本期飞龙计划的效果是否达到了最初的目标和期待，并为下一期飞龙继续寻找可优化的行动。

正是在项目组不断精益求精、敏捷迭代的努力下，飞龙计划才能不断提升项目品质和人才培养效果，最终成为能获得ATD认可的人才培养项目，并被授予最具含金量的2015年度“卓越实践奖”。

文/陈文君 出处：培训杂志

腾讯公司为培养后备领军人才所打造的“飞龙计划”，恰当地运用了人才培养中的“二八原则”（将80%的投入集中于20%的核心人才）。“飞龙计划”为腾讯的高速发展提供了充足的人才储备，培养出大量核心管理干部。企业在培养中层人才时，常面临培训与实际工作脱节及培训效果低下的状况，华恒智信分析员认为从腾讯的经验中可以学习以下三点。

一、 打造学习型组织——“学”字当头

腾讯所创建的一整套培训体系，最终目的在于建立学习型组织。企业若想向学习型组织发展首先必须建立适合学习的横向、扁平化组织结构，培育终生学习的企业文化，不断提高组织的学习能力，以保持竞争力。但企业在打造学习型组织时也需要避免以下误区：将创建学习型组织简单理解为办班讲课、读书看报，只“学”而不“习”、将创建学习型组织等同于开展思想政治工作、将其作为一项应急活动或短期工作，急于求成。打造学习型组织是个长期工作，企业在实践中应当根据自身发展情况，有计划地步步推进、慢慢落实。

二、 应用行动学习法——“习”随其后

学习型组织的打造不能仅仅停留在表面，更重要的是在实践中培养人才。运用行动学习法，通过参与项目，提升和培养人员能力，并通过对项目结果的评估，衡量参与者的能力。腾讯的经验告诉我们，行动学习的顺利推行有以下四个关键：确立合适选题、多元化小组结构、高层参与、助教催化。在确立与业务相关的选题、建立合适的分组后，企业在具体实施过程中可采用集中专题研讨会和分散的实地活动，如实地资料搜集和团队建设活动等方式。