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中国太保:人才盘点明确员工培养方向
发布时间:2017-03-13 , 发布人:华恒智信分析员
过去很多年,太保做了很多员工能力培养和发展工作,花了很多精力。但事实上仍存在很多问题,比如整个企业员工能力的分布跟企业战略的要求到底有多匹配?每个员工心里对自己的规划和企业给他设定的路径到底有多近?…基于困惑,太保尝试人才盘点。
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【关键词】 太平洋保险 人才盘点 员工培养与开发
太保成立于1991年, 2007年在香港上市,人力资源的变化也从2007年上市前后开始的。那时的太保非常专注于市场化及绩效导向的人力资源变革,尤其是员工的职位体系、奖酬和绩效考核怎样能够发挥更大的价值。
然而随着业务的高速增长,在转型变革期对人才的要求也逐步深化,企业的人才管理面临着诸多挑战:如何甄别高潜,寻找创新、技术、管理人才?如何将现有人才队伍全力支撑企业快速发展?企业核心资源到底有多少?优势在哪里?能力缺口是什么?……
于是,今年太保提出了一个新的未来发展举措,叫做数字太保,希望能够通过新技术的支持改变我们的业务模式。
但是这个举措对于HR而言挑战是非常大的:我们必须要有100-200个人组成的大数据人才团队,这从哪里找?只能是市场上或者我们内部员工产生,这就要求员工有创新的精神,比如说快速执行的能力等。从长期看,组织里面必须要注入相应的数字基因。
今年的挑战从一开始就出现了:招不到人。无论是从市场上、还是从内部的员工,都觉得非常棘手。过去很多年,太保做了很多员工能力培养和发展工作,花了很多精力,力求做到极致。但事实上存在很多问题,比如整个企业员工能力的分布跟企业战略的要求到底有多匹配?每个员工心里对自己的规划和企业给他设定的路径到底有多近?部门负责人怎么匹配部门的同事情况与员工能力?
基于这样一些困惑,我们今年尝试进行人才盘点,花了四个月的时间。与以往不同,这次盘点除了高管团队和中层管理团队之外,还有将近1000个盘点对象是以专业序列为主的员工。
我们将员工分成了三个层级,一个层级是基层的员工,第二个层级是专业骨干,第三个层级是承担团队管理职责的管理人员。
针对这三个层级,将人才盘点大概分成了四个步骤:
第一个步骤是基于数字太保对这三个层级的能力要求做了一轮新的更新。
第二个步骤耗时较长,我们在北森的帮助下对三个层级用了不同的测评工具和方法,组织一千多个同事完成了测评。员工的参与率很高,最后统计参与的是一千多人,根据实际参与也就将近一千多个人,所以可见员工认可度还是比较高的。
第三个步骤是出了测评报告之后,针对重点人群——专业骨干及以上的员工,这两百多人与及他们的部门负责人与HR一起,开了将近30场的人才盘点会议。通过会议进一步对这些同事的特点、未来再进一步提升改善,以及怎么样更好配置他们的地方进行了更加深入的讨论。
最后,我们进行了大规模的反馈,对所有的员工及部门负责人开了报告解读会。之后,部门负责人与其员工就这份报告进行一些交流,形成每个员工个人能力发展计划。
到此,整个人才盘点过程就基本结束,未来我们还要做一些改进的提升和动作。
数据支持的人才盘点,特点是可以很清晰的看到,企业想要的是哪种人才及员工的特点。比如数据显示,很多员工是结果导向很高、解决问题能力很强,但他们在适应转变方面、在自主独立方面、在创新方面相对比较低。这样就能为我们未来可能要引进的人才,以及要改变的组织基因工作明确切入点和挑战点。
来源:网络素材整理
来源:网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
太平洋保险面临的挑战很普遍:企业在面对新的发展战略时,提出了新的、更高的人才需求,此需求只能通过外部招聘和内部培养来满足。而对大量员工进行内部培训的前提,就是要对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面,即人才盘点。那么人才盘点的原则是什么呢?华恒智信分析员来为您解答:
一、 企业阶段原则
企业阶段原则就是要判断企业所处的发展阶段,这是人力资源盘点的首要工作。按照发展阶段,企业可分为成长型企业、成熟型企业、困境型企业三类,对不同类型的企业,需采取不同的盘点方法。
1. 成长型企业
在对成长型企业进行人才盘点时,应关注企业的战略、重点项目、产品及劳动力市场状况。比如企业有哪些重点项目及每个项目需要的人才;是否有重大产品开发项目,若有则需了解其业务模式,因为其中往往蕴含着很多人员需求。
2. 成熟型企业
在成熟型企业的盘点中,具体应关注企业的预算、人工成本、各部门人才需求以及人力资源相关政策。成熟型企业经常面临的问题是,很多部门对于人才的需求并不细化、精简。对此,HR可以通过进行若干定量研究给出理由,与部门确定合理的人才需求。
3. 困境型企业
困境型企业可分为两类:一类是处于衰退期的企业,另一类是目前遇到较大困难的企业。对于这一类企业来说,需要关注其现金预算、支付能力与所在市场状况。
首先是要根据人力成本预算与企业支付能力,来判断企业能留下的员工,而不是根据业务需要安排。另外,部分企业是处于短期困境,经过短期困境后就能快速成长,因此在中期需关注市场变动。
二、 战略导向原则
战略导向原则也称经营导向原则,指的是企业未来打算做什么和怎么做。进行人才盘点、培训和人力资源规划都要适度超前,不能只看当下。如果在需要人才时,才让人力资源部招人,很多岗位往往会很难在短期内找到合适的人才。因此,进行人才盘点时,一定要基于企业未来的发展。
在战略导向原则中,需要关注两个角度:
1. 岗位结构及数量变化
岗位变化主要表现在新增岗位和减少岗位两方面。基于岗位角度进行人才盘点时,不但要清楚企业会出现哪些新增和消失的岗位,还要了解这些岗位的数量以及每个岗位的人数。
2. 能力变化
人力资源部需要对企业的能力现状进行盘点,战略导向要随着企业的新战略、下一步发展、企业的岗位变化和能力的变化而改变,这也就要求了在进行人力资源盘点时需先确定企业的战略规划。
三、 业务类型原则
不同企业的业务类型差异很大,进行人才盘点时需弄清楚企业的业务类型,采用不同的规划方式。一般来说,企业的业务类型主要有两种:
1、 项目型
项目型的企业包括建筑企业、系统集成企业,以及一些有研发人员和大量现场项目实施人员的企业等。
项目型企业做人才盘点很重要的原则,即必须确定项目计划,并把项目计划细化到节点。因为项目用人都是阶段性的,所以进行人才盘点时必须计算出人力资源成本,即项目需要的人员,根据项目计划确定每个人力资源需求计划。
2、流程型
流程型企业的人才盘点较容易,可采取的方法有配置标准、人均产值、人均利润、工作分析。其中工作分析是人力资源常用的工具。
企业若没有经验积累,可以找同行作为标杆进行参考,有时需人力资源部与业务部门一起完成。人力资源部可以通过人工预算的方式,利用人均产值、人均利润进行衡量,避免招聘员工过多。