【关键词】创新人才；研发活动

三星集团是韩国最大的跨国企业集团，同时也是上市企业全球500强，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星航空、三星人寿保险等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。总部位于首尔的三星集团是韩国最大的垄断财团之一，90年代初，该集团的销售额为480亿美元，资产额450亿美元，雇佣职工102300人。按销售额排列，在世界大工业公司中居第15位。由于三星集团出色的经营业绩和对国家的卓越贡献，韩国政府曾追授该集团前董事长李秉哲一级国民勋章——“无穷花勋章”。

三星集团之所以能成长为一流企业，原因是多方面的，但关键之一在于它实行了为韩国企业界所称道的“人才第一”战略。三星集团曾一度宣称“事业报国，合理经营”原则。李秉哲常说：“企业的经营就是人的经营。”如果没有众多的优秀人才作为后盾，就无法实现事业报国，也谈不上进行合理经营。用李秉哲自己的话说，三星集团成功的秘诀就是“贯彻了‘人才第一’的原则。”

培养人才的要素

三星集团之所以能不断扩大，并能在技术密集型产业诸如电子、半导体以及汽车等方面与美国、日本等发达国家竞争，关键就在于它一贯重视人才，重视提高员工素质，重视培养他们的能力，所以有人曾恰如其分地评价，三星最大的资产既不是金钱，也不是设备，而是优秀的人才。

三星集团的人才观非常具体。他们认为：本公司所需要的人才应具有“三星精神”，包括创业精神、道德精神、第一主义、完美主义和共存共荣精神。三星人正是具备这种精神并竭尽最大努力完成自己任务的人。

但是，要求一个人同时具备这五项条件并不是一件易事。而且，如果过分强调其中的某一个因素，甚至可能出现负作用。因此，三星认为，能够把这几种似乎相互联系又相互对立的精神因素协调统一在一起，为实现组织目标而献身的人才能成为真正的三星人才。三星集团培养人才是通过选拔、教育和培养、委以重任等方式来实现的。这就是三星集团培养人才的基本框架。用人、培养和放权这三者是相辅相成的，犹如齿轮运转，环环相扣。这也是三星集团培养人才的三大要素。

公开招聘制度

广开门户才能挑选出德才兼备的出色人才。韩国企业界早期亦盛行家族式经营，而三星集团率先实行公开招聘制，抢先一步汇集天下人才于一家。这些人现已成为三星集团的栋梁，推动着三星集团事业的蓬勃发展。

三星集团的这种公开招聘制度一直维持到今天。目前，三星集团已公开招聘30多届，共招聘3万多名职员，企业集团核心机构成员的70%都是招聘而来的。这些人是三星集团不可多得的宝贵财富，离开了他们，三星的蓬勃发展是不可想象的。

三星集团的公开招聘的方式分为笔试和面试，这与目前其他大公司的做法没什么不同。但三星的特点是，在这二者之间更偏重面试，通过面试来考察一个人的品德和能力。笔试的成绩或大学的成绩达到三星要求的标准，即有资格进入面试阶段。笔试成绩与面试的比重为3:7，而且三星集团每次进行面试时，前任董事长李秉哲都要亲临现场。

三星集团如此重视面试，目的是保证能录用到真正的优秀人才。面试的内容包括智能、人际关系，健康等多方面，注重一个人的全面性。三星集团的用人标准也并非一成不变，而是随时代的变化而变化。如在80年代，三星集团最重视的用人标准是强调一个人正直及具备优秀的道德品质，其次才考察一个人是否具有挑战精神，创新精神、责任心以及是否具有合作精神等等。但到了90年代，三星集团把用人的重点放在一个人是否具有改革精神上，其次才看他是否具有挑战精神，个性强不强，能不能适应三星集团的组织风气等等。

除以公开考试方式挑选人才外，三星集团还十分重视吸收社会各方面的有用之才。目前在三星集团就职的，除了诸多经济界、学术界精英外，还包括退休的韩国法务部长官、国防部长官等。另外三星集团还注重吸引人才，给他们以施展才华的机会。有一位工程师于1974年离开韩国后加入了美国国籍，并在硅谷工作了10年，是计算机芯片专家，他在美国的工作，生活条件都相当优越。然而，当三星电子公司（三星集团一下属企业）恳请他回国时，他毅然离开美国回到了汉城。他说，在三星电子公司，他可以管理60名工作人员，而在美国，他只管理4名工作人员，三星给予的职位是他在美国梦寐以求的。由于采取各种方法挑选和招募人才，三星集团在社会上被誉为“人才汇集中心”。

人才管理制度

三星集团在人事管理方面有如下几个特点：一是严格遵守“惟才是举”的用人制度，二是坚持公平的用人原则，三是不以“大学出身”取人；四是用人方面排除人缘关系的干扰。

为了严格遵守“惟才是举”的用人制度，以求企业的生存和发展，三星借鉴西方的先进管理经验，引进了“公开招聘”制，尽可能录用优秀的大学毕业生，然后再进行严格的教育和培训，提高他们的工作能力，使之尽早在工作岗位上发挥作用。为此，三星集团建立了全面而系统的“研修制”，其训练程度严格到类似于，军队对新兵的训练。

同时，实行“赏罚分明”的用人原则。这是为消除内部不利因素而采取的有效措施，以杜绝在实际提拔人才时出现的重关系、轻能力的现象。三星集团不折不扣地执行这一原则，有功者必赏，有过者必罚。三星集团曾有个既没有背景也没有资历的来自乡下的普通社员，但是，此人能力很强，把工作搞得有声有色，所以被三星集团委以重任，入厂两年多就成为一个毛织厂的厂长，不久又接连被提拔为总务部长、新世界百货店经理、社长等职。在三星集团像这位社长因为工作出色而连续被提拔的现象还有很多。

但是，任何表现太差，成绩不佳的不称职的主管或其他人员，无论其资历多老，都要追究其责任，或者罢免其职位，或者下调其工资。三星集团把工作业绩作为人事任免标准，不让当事人以任何理由申诉。每年12月，三星集团都要召开集团系列公司负责人大会，对经营不佳的经理，毫不留情地给予训斥，有的则被当场免职，而对于经营出色的部下，除给予表彰外，还发给奖金。这种奖惩分明、不留情面的铁腕人事政策，深刻体现了三星集团的“人才第一”思想。

另外，三星集团不以“大学出身”取人。在韩国，“大学出身”观念根深蒂固。大企业集团无论在用人方面，还是在提拔干部方面，都特别重视由汉城大学，高丽大学等一流名牌大学毕业的学生，因此，韩国流行一句话：“要想出世，就必须考一流大学。”这里的“出世”，就是“出人头地，升官发财”之意。而普通大学的毕业生，只能在中小企业谋个出路，甚至连职业也找不到。以“大学出身”取人，在韩国是普遍现象。

但是，三星集团在用人方面破除了“大学出身”取人的传统观念，使职工感到在三星工作有前途，有希望。例如，1993年挑选高级主管经理职位的人选时，乐喜金星和大宇集团所提拔的汉城大学、高丽大学、延世大学出身的人占全体晋升者的一半以上。相比之下，在三星和现代所提拔的人当中，这三所名牌大学出身的人所占比重较低，只占42%，尤其引人注目的是，在三星所提拔的人当中，地方大学出身的人竟有13名，占1/6左右，这就打破了社会上“非一流大学出身的人就不能出世”的说法。

在排除人缘关系，坚持以能力为惟一的录用标准方面，三星集团也堪称韩国企业的典范。在三星集团的最高决策层，与董事长有亲缘关系的只占极少数，理事级以上高级职员在三星有8-9人，但除了李健熙先生接替其父当上董事长之外；其家族成员不过一两个人，其他位置则由那些热心工作，实绩显著的普通三星职工担任。三星认为：人事即万事，因此长期坚持公正的人事原则，把三星员工都培养成为“完美的商人”，使之成为韩国企业员工学习的榜样。

人才培养制度

三星集团投入巨额资金建立起来的完善的再教育体系，几乎把集团的每一个人都培养成了遵守道德规范、勇于开拓、身怀绝技的精英。世人称三星集团是：“人才的宝库”，并非夸大其词。

三星集团每年用于培养和教育人才的费用高达5600万美元，相当于日本同类企业的二倍，美国和欧洲同类企业的三倍。三星集团不仅办起了一系列职工教育培训中心，还拥有培养高级人才的大学和研究院，规定从董事长到普通职工，每年都要接受至少一次以上的培训。

在三星培训中心，职工首先接受的是爱三星的教育，以培养职工热爱三星，为三星忠诚服务的思想，树立“我就是三星，三星就是我”的信念。这是三星人的入门必修课。其次是进行“三星经营理念”教育，也就是进行“事业报国、人才第一、合理追求”教育，使新职工具备三星要求的国家观和事业观。入门教育中还有一项叫“客观的真实性”教育，其目的是教育员工客观、全面地观察和分析事物，以便做出正确的判断，为本公司创造利润。

第二项教育是职业岗位互换教育。进入培训中心的员工，凡是在同一个教室里学习，又同在一个宿舍里起居的，就来个角色互换，颠倒领导与被领导的关系，下级可以领导上级，科员可以支配科长。通过这一培训，下级可以体会到当上司的尊贵和荣耀，从而培养了自信和勇气；上司也可以体验到下级被支配的滋味和苦衷，从而产生了能够体谅下级的民主作风。培训结束后，大家仍能以“角色互换”的心情看待对方，使彼此的关系变得平等和谐。

根据经济发展的需要，三星集团还开办了“总裁学校”。建立这所学校的目的就是要使集团的850名高级管理人员接受6个月的培训：前3个月在本国接受训练，后3个月在海外学习外语并了解当地情况。通过这一培训，努力使员工具有国际眼光，适应国际竞争的需要，以在国际竞争中获胜。

经过教育之后，不少员工都感到，最大的收获就是对自己产生了强烈的自信，一位受过培训的保安人员说：“作为一名普通保安人员，居然能受到这么好的教育，能够听那么多优秀的导师讲课，这真是平生用钱也买不来的机会。”

除此之外，三星集团还有其他一些教育，课程繁多，内容丰富。例如大学毕业生的入门指导，海外机构员工家属教育，海外雇工教育等课程。单是这些教育课程的名称，就足以令其他企业自叹不如。这也是三星比别的公司拥有更多人才的原因。

发展的人才观

随着时代的进步和三星集团的日趋庞大，上述的三星的人才观和用人制度、方法亦在原来的基础上有了一些变革与发展。新的人才观更多地强调开拓精神，具体反映为：积极培养富于创新精神的人才，重视技术人才，培养国际性人才等三个方面。

首先积极培养富于创新精神的人才。因此，人才录用方式率先发生了变化：从面试到录用都实行分权化，除了少数人才由三星集团人才委员会统一招聘以外，其余的都由各系列公司自己决定，这在过去是没有先例的。面试内容和形式，过去一般由考官提出问题，应聘者回答。但现在则采取由考官提出一个主题，7-8个应聘者互相讨论，在讨论过程中，观察每一位应聘者的表达能力，说服能力及随机应变能力。

为培养创新型人才，三星集团还鼓励成立各种兴趣小组和研究会，题目和主题由个人决定，研究时间和人数不限，几个人组成一个小组，经费全部由公司负担，每六个月举办一次奖励会，对优秀研究成果进行奖赏。这种制度激发了每个职工的研究欲望，使很多建议、发明、研究成果与公司的利益直接联系起来。例如，1989年10月由“三星物产”的S课长牵头成立了研究新型材料的10人研究小组，经过无数次努力，终于研制出一种能延缓食物保质期3-4天，保鲜期比普通冰箱长的特殊冰箱。并在1991年3月，把研究成果转变成商品，生产出了第一批新型的冰箱。

其次，重视技术人才。随着三星向技术密集型产业发展，对技术人才的重用已是大势所趋，使得过去最高经营决策部门由以管理人才为主向现在以技术人才为主的趋势转变。1988年1月，35名最高经营人才当中，25名是管理人才，但到1993年1月，管理人才只有19名，技术人才则由当初的6人增加到9人，增长速度为5%。

不仅是最高经营层，在理事级以上的全体干部中，理工人才比重也大为提高。1993年11月，在780名干部当中，理工人才为398人，超过一半，而且越是基层，理工人才比重越高。

重视技术人才，也体现在留学人才的录用上。截止1992年底，招收录用的留学博士为80人，而1988年仅为33个。并且这些博士、硕士大部分是理工专业出身。

最后，培养国际型人才。随着产业的全球化和国内市场的开放，加上发达国家的贸易保护主义和韩国国内生产条件的恶化，三星集团各系列企业纷纷走向国际市场。为了尽可能培养国际型经营人才，三星集团采取了大量录用当地人才，实行地区专家制度和培养21世纪高级管理人才三项制度措施。

以培养21世纪高级管理人才为例。三星不仅重视对年轻人的培训，也非常重视对中年业务骨干的培训，从1992年下半年开始，专门为这些人设置了MBA硕士课程。每期50人，集中培训6个月。先在国内学习3个月，学习电脑、外语、经营管理的主要课程，此后两个月分日本、美国两个组，委托当地教育机关进教育，最后一个月回国写论文。这些接受培训的业务骨干在本公司的所有待遇，包括职务、职称等原封不动地保留，从形式上看同出差没有什么差别，其目的在于使他们能够专心学习。

可以看出，三星集团的用人之道既有原则性，也有灵活性，既强调公平，也不忽视效率。三星在对于人才的发掘、培养，运用方面所下的功夫的确是不遗余力的。正是由于这些优秀人才的共同努力，三星才得以发展成为如今的大型跨国企业。这也验证了已故董事长李秉哲的一句话：“企业的成败在于员工的素质。”

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