2004年以来，施耐德在全球的并购频率为每年20起，其基本手法都是通过并购行业领先企业，进而控制该行业，形成市场垄断，施耐德在华业务快速发展的主要原因也在于此。随着施耐德与德力西的合资成功，人们对这一看法更加深信不疑。然而，除此之外，施耐德在中国市场取得的成功应该还有其他更为深层次的原因。

 

注重基本功

要保持在中国的高速增长最重要的动力就是持续的创新，层出不穷地推出满足中国市场需要的创新性产品、解决方案和服务。施耐德电气在中国有自己的创新流程，广泛收集新的想法，通过广大研发人员的努力，为广大客户提供创新的产品、解决方案和服务，为客户提供更大的增值。

 

紧贴百姓需求

小品牌的混战，使得中国低压配电民用终端市场很不完善，从产品的技术、制造工艺、质量控制到售后服务，都存在各种各样的问题。施耐德作为电气专家很清楚这一系列的不完善给消费者带来的不利影响，其中最为迫切也是最为重要的就是安全隐患问题。针对这一现象，梅兰日兰适时推出了Easy系列断路器。该产品在产品性能方面，具有良好的限流特性和高性能带漏电保护功能装置，杜绝其间可能发生的任何故障;在应用方面，采用了本体与脱扣器一体化设计，多种内部附件自由组合，各种功能实现随心所欲。当这样一种非常适合民用和中小商业建筑市场要求的新产品一问世，立刻引起了消费者的极大关注。

 

紧盯市场动态

近两年来我国表现出的电力紧缺所带动电力建设的再次兴旺。三峡的兴建、秦山核电站的扩建等一系列大型电站以及变压站的修建，极大的扩到了国内市场对高中低压电器的需求。施耐德借此机会加重了电力市场的砝码。一方面，并购相关优势企业的，快速拥有产品开发能力和相关市场份额;另一方面，在国内直接成立研发中心，加大科研投入。

同时，针对当前日益火爆的住宅产业，施耐德更是作好了充分的准备。面对民用建筑领域的新的发展计划已经启动的形势，施耐德逐步将旗下梅兰日兰品牌的产品线扩展到了开关面板和楼宇自动化等与大众生活息息相关的产品。

 

倡导一种概念

施耐德在开发一种产品的同时实际上也在向消费者倡导一种概念。

近些年国内由于经济的高速发展，能源供应出现紧张局面。除了加大能源供应量之外，是否通过其他途径来缓和这种局面呢?施耐德在这方面下足了功夫。通过智能控制来帮助顾客选择用电时段，电力便宜时就多用一点，用电高峰到来是就少用一点。一方面帮助顾客节约了费用，同时也向顾客倡导了一种节约用能的理念。通过实时地监控和测量电力供应的质量，在事故发生的时候做到防患未然和快速作出反应，即保证了人身安全，而使消费者从意识、心理和习惯角度树立一种安全用电的思想。这种将理念与产品的完美结合，使得产品更加容易被消费者所接受。

 

吆喝中推广品牌

在施耐德进军中国的道路中，品牌推广是重中之中。“要让更多的人知道施耐德，了解施耐德”。这个有着160年历史的法国公司一改之前含蓄矜持的法国气质，开始扯起嗓门、挽起袖口大声吆喝，从布鲁塞尔到杭州，长长的红地毯，骇客帝国风格的女形象代言人，施奈德希望通过这些时尚元素来显示有着160多年历史的企业一样拥有与时代同步的创新能力。在采用传统的推广模式的同时，施耐德在中国市场更加专注以下几方面的运作。

 

紧抓媒体

自古以来中国人对权威有一种盲目的崇拜，只要是来自于官方或者官方喉舌的言辞，总会觉得是那么的可信。因此，在吆喝的过程中，他们很清楚连接厂家与顾客的最有力也是最有权威的宣传工具当属媒介，尤其是专业性的媒介。通过媒体报道出来的信息，总是容易被百姓所接受，而且通过专业媒体推荐出来的产品总是一种信誉和质量的象征。因此，每当新产品问世或者什么新的理念出台，总能见到施耐德举办的各种媒体见面会。

 

不放大终端

通过媒体的造势，紧接着施耐德将目光盯上了最大的用户群体。占有了最大的用户群体，也就占有了攻克了核心市场，因此，销售上也就能够达到事半功倍的效果。为了达到长期占有大客户群的目的，施耐德积极开展同国内各大著名房地产商的合作，通过举办各种形式的“合作与共赢”为主题的高峰会议，加强与中国房地产业电器设备供应商与各房地产商的战略合作，进一步推动施耐德在建筑市场的发展，实现合作共赢的目的。

 

人员本土化

施耐德全球性的成长是有目共睹的。在解释增长的动力时，施耐德总裁拉贺曼坦言，我们在全球业务发展的快慢程度，取决于我们吸引和培养杰出青年的能力。

施耐德在中国合资时，各部门的经理相当一部分是由国外委派来的。当时，公司在人力资源方面使用遇到的困难是：中国是一个陌生而又巨大的新市场，外商对中国市场的了解程度跟不上市场进程。外方员工存在明显的文化障碍，如语言障碍突出等。短时期内不容易掌握中国复杂的文化背景。中国消费者的心理和行为等，难以对中国文化产生全面而深刻的理解。中外人员劳动力成本相差悬殊，从国外派遣员工的成本比当地员工成率高出几十倍。中方人员尚不具备施耐德所需求的管理水准。

鉴于上述情况，外方提出了在3-5年内实现人才本主化的目标。为此，施耐德专门设立了培训部，每年都到全国各重点大学招聘管理人员，在人力资源上公司采取的战略是：从高等学校毕业生中吸引大陆高素质、高知识水准的人才。

 

富有竞争力的薪酬

施耐德提供的福利薪酬待遇在同行业中属于佼佼者，并且它不断地调节薪酬待遇，使之富有竞争力，令表现优秀的人得到应当的回报。

 

公司内部晋升机制

施耐德通过主要从公司内部提升人员这政策来肯定员工的贡献。公司大部分的高层行政人员都是由于长期优秀表现而升到他们的现任职位的。

 

充满挑战的环境

施耐德鼓励创造性和主动性。员工可以和很多不同领域的专业人士合作而使得这种工作环境更令人振奋。

 

良好的培训和发展机会

内部组织各种类型的培训课程，还提供机会让职工在公司以外，甚至国外接受培训。通过专门的培训以达到短期内可以使用的目的。

施耐德不遗余力地吸引和培训管理人才，使公司具有一支高素质的员工队伍，自称是“胜利之队”。这不仅实现了公司人才本土化的目标，也成为其事业成功的关键。

 

关注公益

在业务发展的同时不忘积极参与社会公益事业是施耐德电气公司

对公众的一个承诺，也是公司长期发展的战略之一。这也正是真正实现本土化、拉近与用户关系的有效途径之一。

公益事业的发展需要广泛的社会资源和企业的主导力量。教育作为意义重大的公众事业，关乎全社会的利益和可持续发展，并获得最佳的社会效益。施耐德电气与清华大学的合作，是施耐德电气对全球、对社会的责任感的集中体现。此举不仅有助于推动中国教育事业的发展，而且为中国的企业树立起通过与大学展开深入合作、积极参与公益活动的典范，并有力地推动中国社会建立起完备的、可持续发展的公益事业系统。“回报社会”作为施耐德电气公司发展规划中的重要组成部分，已经被作为指标被列入到每位公司高层的业绩考核指标当中，而包括教育在内的公益事业是公司回报社会的重要实现手段之一。”