今年上半年，公司销售额达2.5亿元，同比增20%以上——这是上海思乐得不锈钢制品有限公司的最新业绩数据。对此，也许有人认为并不出奇。

但是，若结合特定的背景来看，你便能感受到其中的难能可贵：2008年金融危机以来，出口业务大幅受挫，同行企业纷纷走下坡路，而思乐得的出口业务占比高达80%；同时，在当前不锈钢原料成本大涨、人力资源成本不断加大的宏观环境下，处在大都市上海的思乐得感受到的压力，要比外地同行更加显著……然而，“出口型企业”、“传统制造业”、“成本大涨”这些负面关键词，并没有压垮思乐得公司。

如何在危机中成功转型？思乐得靠的不是运气，而是扎扎实实的产品创新，以及管理创新上的“斤斤计较”。

 

周周都有新品面市

作为国有控股的中小企业，思乐得在产品创新的反应机制上十分灵敏。思乐得总经理张斌告诉笔者，公司每年在产品研发上的投入占到5%左右，研发团队超过30人，一年推出的新品可达50—60个，几乎每周都会推出一个新品系列；在所有商品中，新品的比例占15%左右。如此，就能吸引住消费者的新奇目光。

在该公司推出的“思乐得生活馆”微信公众号上，笔者看到了新近一周推出的“彩色淑女杯”创意新品，很快就被其中的图片打动了：一个系列的保温杯，分别有黄、粉、绿、紫等色彩，绚丽而时尚；杯型虽有高矮，但都是修长而纤巧的身姿，女性的雅致迅速凸显；放在同色系的女鞋、女包旁边，完全融入其中，烘托出了幸福阳光的生活氛围……即使手头并不缺保温杯，但这样的创意新品还是让人有了购买的冲动。

今年上半年，思乐得研发的一款“会指路的野营水壶”，更是获得了多项殊荣。该产品不仅被评为全国外贸轻工设计十大创新产品，还在俄罗斯4月举办的最大规模家庭用品展上获得了网络评比第一名。这个产品创造了多种功能，除了在野营水壶中做到了真空保温，还具有指南针、烧烤炉等功能。将水壶的部分配件展开，就能作为烤盘使用。而且，产品的形状设计独特到位，可以做到贴身使用。虽然集成了多种功能，而且屡获大奖，但“会指路的野营水壶”售价也只有300多元。

类似的“国内首创”、“世界第一”等名头的创新产品，在思乐得的产品陈列室里还可以举出许多例子来。于是，思乐得开辟了一种新的销售模式，那就是像国际大品牌一样开启线下体验——“思乐得生活馆”，其中不仅环境优雅，而且服务周到，可以让消费者轻松愉快地亲近、认识各种新奇独特的思乐得产品。到目前为止，思乐得生活馆已开出了30多家门店，预计到今年底将达到45家门店。

 

资金一年周转7次

在张斌看来，仅有好产品、好品牌，不一定就能赢得好的业绩回报，因为目前的杯壶行业竞争十分激烈，价格战成为常态，所以，拥有成本优势也是制胜的关键。而思乐得在成本管理上的创新成效，让同行为之赞叹。

思乐得公司每年会推出一个“１号工程”，探索项目管理的模式，推动企业由传统粗放型管理模式向精细化管理转型。通过9年的连续拓展与不断深化，思乐得的项目管理模式取得了可喜的效果。

比如，2005年公司开展的第一个项目工程是“建立数据中心”，即对物流、资金流、原辅料、工时等进行精确考核和实时监管，通过一系列的数据指标直接反映工作效率。这样一来，所有岗位和人员都要向“流程”负责，即使是总监耽误了一名普通工作人员的审批流程，下属也可以向上司问责，因为有流程的痕迹可以“作证”。如此，效率大大提升。

如今，思乐得公司的产品合格率稳定在96％以上，原材料综合利用率由65%提升到７5％以上，生产准期率达到94.5％，平均生产周期从2007年的61.4天压缩到去年的33.5天，供运物资配套准确率达到99%……

也许，有人不太明白这些数据变化的意义，以下举例说明。比如原材料综合利用率由65%提升到75％以上，如果企业的原材料需要投入2亿元，提高10个百分点，就能减少了2000万元的浪费。又如平均生产周期从2007年的61.4天压缩到去年的33.5天，使得生产周期缩短了28天，可以大大缓解企业的资金紧张程度。

特别重要的是，整个行业的营业周期平均在150天到200天，而思乐得只有60多天，公司的资金一年周转次数可以达到7次，比整个行业快了2倍多。这说明，思乐得不必占用大量的资金，就可以快速获得较好的回报。

“金融危机之后，思乐得不仅没有向银行借钱，还还清了以前的所有贷款。”张斌自豪地表示，近几年来，思乐得坚持产品创新和管理创新，销售额基本保持每年15％～20%的增长，预计到今年底有望超过5亿元。