中国号称“世界工厂”，拥有世界第一的制造规模，制造型企业和生产工人的数量均相当可观，然而数量上的规模并没有转化为强大的竞争力，多年的发展也没有沉淀出高质量的管理。而传统的制造型企业多为劳动密集型，对内部管理有着更高的要求，理想与实际形成鲜明的对比。

随着经济、社会环境不断出现新形势，制造型企业面临了许多新的问题，可谓“屋漏偏逢连夜雨”，从近年来代工企业频发的负面事件可见一斑。我们姑且不去苛责这些屡屡暴露出问题的企业，但不能漠视其中透露出的规律，从而未雨绸缪地发现企业管理的隐患。

制造型企业内部管理的课题很大，将分成几个主题陆续探讨。本文针对数量上占比最大的生产工人，谈谈生产工人的管理难题。

尽管存在个性化差异，但制造型企业有着许多共性，总体来看，当前在生产工人管理方面面临九大矛盾。

一、发展维度：

1、地域矛盾：

一方面，企业为了应对成本不断高企的压力，整体或部分撤离沿海传统制造优势地区，向土地价格低、劳动力成本低的地区迁移。另一方面，这些新兴承接地原本就属于相对发展落后地区，配套设施还不健全，人气不旺，员工业余生活单调。企业是无奈之举，员工从长远看却有许多选择，因而员工不稳定成为先天特征。

还有一种情况，迁移地对外地人员没有吸引力，企业招用的多为当地人，这时很容易形成“外来企业”和“本地人”之间的对立，更可能发生群体性事件。

2、资金矛盾：

一方面，制造业利润率整体偏低，代工企业净利润率更是只有2%左右，企业只有靠严格控制成本和费用才能维持发展。另一方面，随着人口红利消失，劳动力供给日趋紧张，各地最低工资标准、社会平均工资不断攀升，企业的用工成本也在不断增加。

还应看到，由于相关教育和社会培训的缺失，有一定技能的劳动力非常“紧俏”，企业为这部分人员支付的用工成本更高。随着产业升级、产品更新换代、技术革新的推进，这类员工占比将逐步提高，这种结构性变化带来的用工成本增加不可忽视。

3、规模矛盾：

一方面，企业只有做大规模，才能摊薄运营成本。另一方面，在技术水平没有发生重大变化的情况下，扩大生产规模就意味着使用更多的生产工人，给人员的管理带来巨大挑战；而大量人员聚集在一起，也很容易互相影响，进一步增加加了管理难度。

二、管理维度：

4、沟通矛盾：

一方面，绝大部分制造型企业中的生产工人以年轻人为主，甚至有越来越多的85后、90后员工，年轻人思想比较活跃，想法多，情绪波动大，不愿意吃“无谓的苦”，并且远离家乡，希望得到关怀。另一方面，工厂管理者却管理简单粗暴，对员工更多地是命令，缺少沟通及关心，基层管理者更是如此。

5、协调矛盾：

一方面，工人与企业的“积怨”日渐加深，亟需得到疏导和释放。另一方面，由于员工流动性大、企业扩张速度快，人力资源部门忙于招聘、人事等事务性工作，劳资关系管理在工作中所占比重明显偏低。当然，心理辅导工作不成体系，也源自相关专业人员的匮乏及企业的投入意愿不强。

6、强度矛盾：

一方面，用工成本上涨压力很大，尽管上涨的幅度受宏观经济影响存在变数，但上涨的趋势不会改变。另一方面，企业又希望维持较高的人均产出，以保证赢利空间。为应对这一矛盾，企业通常采取的办法是，加大工资中的浮动比例，或靠延长工作时间变相降工资，使得劳资矛盾更加严重。

三、文化维度：

7、融合矛盾：

一方面，企业招人是跟着市场走，到劳动力密集、成本较低的地方招工人，技术和管理人员招聘也是多方揽才。另一方面，企业又需要形成统一的管理规范，将各类人员融合在一起。多种工作经验、生活背景的人员，无论是工作习惯还是生活习惯，都有很大的不同，因而企业文化的建立、管理风格的成形，将直接影响到对生产工人的管理。

8、成长矛盾：

一方面，生产工人希望不只是赚钱，还要能学到技能，在工作内容上最好有一定弹性，不要太单调、枯燥。另一方面，企业希望各环节尽量少些变动，以保证质量稳定，因此倾向于将员工的工作岗位长期固定。在知识经济时代，不只是管理者、技术人员、职能部门白领有成长的诉求，生产工人同样要考虑个人发展，这是企业需要研究的课题。

9、心理矛盾：

这个矛盾涉及到多个方面。年轻的生产工人怕吃苦、抗压性差，不只是个人问题，家庭、学校、社会都脱不开干系，不重视能力培养，这已经成为严重的社会问题。对于企业而言，尽管无法单方面改变这一状况，但仍然可以有所作为：固化员工沟通机制，了解员工的思想动向；组织丰富的文化活动，这点不妨多向国企学习；加强校企合作，主动参与到培养环节，等等。

只有正视这三个维度、九个方面的矛盾，制造型企业才能在日常管理优化中紧抓重点、对症下药。更为重要的是，要建立完整的人力资源管理体系，将HR各个模块的职能充分发挥出来，逐步从救火、补漏过渡到防患于未然。