上海某检测鉴定机构管理诊断项目成功案例纪实

发布时间：2023-03-01 13:37 ， 发布人：华恒智信分析员

【客户行业】检测鉴定机构

【问题类型】管理诊断

【客户背景】

某大型检测鉴定机构位于上海市，成立于2005年，是中国检测鉴定领域的中坚力量，自从成立以来，公司不断拓展检测鉴定服务领域，从最初的机动车、材料鉴定，逐步拓展专业力量，鉴定范围广阔，涵盖电子、电器、电力、机械设备、通讯、材料、机动车、化工、消防、环保、火灾、水灾、交通安全事故物证调查等37大类数千种产品与鉴定服务能力，参与了国家司法部多项鉴定技术标准的制定，填补了国内失效分析与质量鉴定领域的多项技术空白。通过了ISO/IEC17025标准的国家认可委评审，国家授权认证认可的产品与物证鉴定，迅速成为业内的著名公司。

公司在快速发展过程中，从最初的小型工作机构，逐步发展壮大，并提出了要在专业方面不断做精做深、在业务方面不断扩展的发展目标。作为检测鉴定机构，人才是核心资源，因此公司在快速发展中，不断从市场上、各个专业领域招募人才。随着规模的扩大，业务发展，公司逐渐发现内部存在多项管理问题，反映在人才逐渐流失、人工成本很高但是大家反映薪酬低、内部协调效率低、各部门经常抱怨等。经过内部调研、与离职人才沟通、领导层讨论，大家认为公司在快速发展过程中，只注重业务经营，需要尽快完善内部管理机制，改变过去小工作室的管理模式。在尝试改革过程中，公司投入了大量人力物力，但是效果不佳，不仅没有改变原有问题，反而影响了正常工作。在这种情况下，公司决定请外部专业机构进行管理诊断，找到存在的根源问题，经过多方选择，与专业的人力资源专家——华恒智信达成合作，开展管理诊断工作。
 

【现状问题及分析】

在双方达成合作后，项目组专家深入现场，经过前期沟通，听取领导反馈，发现大家目前的问题集中在如下方面：

1、领导层对公司存在的管理问题认知不同，改革决心也有所不同。

目前该公司经过数十年发展，从一个项目制公司逐渐成长起来，分出5大事业部。各部门领导都是原先的业务骨干人员，和领导一起“打天下”的功臣。在最近几年快速扩张后，引入大量外部人才。在调研中，有的领导认为公司已经进入新的发展阶段，应该重新构建管理架构。而有的领导则认为，目前的问题只是暂时的，因为人数多、业务多，带来的不熟悉，只要微调即可，并不是大问题。因此，虽然公司决定开展管理改革，有一部分人员依然觉得保持原状就行。“毕竟公司一直以来都是这样运转的，十几年也没出什么大问题，”有的领导这样认为。

2、大家对于存在什么样的管理问题看法各有不同。

多数领导都认为公司存在管理问题，在此基础上，CEO和人力资源部组织了多次调研，希望了解到有哪些管理问题。经过收集，发现大家对于管理问题的看法各有不同。人力资源部认为公司的组织结构存在问题，导致各事业部和部门职责交叉不清；办公室认为公司在企业文化上没有统一，大量外来人员带来了外部文化的冲击；营销事业部领导认为公司激励不够，需要加强薪酬待遇；项目管理部门反映人才培训不够，招聘来的都是外行，后备人才欠缺等。而从公司领导的角度来看，公司已经投入了大量人力物力，要人给人、要钱给钱，但是绩效没有增加，反而出现了人才流失、效率低下的现象。领导考虑是否应该从绩效考核入手，淘汰一批不合格人员，但是又担心加剧现有的问题，影响业务。

3、在开展改革中，不清楚从哪个角度入手，导致劳而无功。

在之前一年中，该公司已经开展了多项管理改革，包括调整组织结构、增加薪酬、加强人才招聘和培训工作等。这些管理改革工作都落在了人力资源部。经过一年忙碌，在年终调查时，大家反映人力资源部门“一直找事”，影响了正常工作开展。人力资源部门自己也加班加点，结果效果不佳，反而多次被投诉。一方面，由于各项管理改革工作全面铺开，导致管理成本增加，大家忙于应付人事部门的各项工作；另一方面，很多改革由于匆匆忙忙，并没有建立完善的机制，头痛医头脚痛医脚，最后反而起到了反效果。
 

【华恒智信解决方案】

华恒智信的专家项目组深入企业进行了现场调研，分析了该单位的各项管理工作，与各层级的领导员工进行沟通了解。经过细致了解、总结分析，项目组发现，该公司在从小公司向大规模公司转化过程中，过去的以人治为主的管理模式不再适应现状，导致管理层精力分散、协调效率低，而在管理改革中，由于没有抓到痛点，没有结合现状业务特点，导致效果不佳。针对这些问题，项目组提出如下的核心的解决方案：

1、引入管理诊断的工具模型，对现状管理问题进行盘点，发现不足。

针对大家讨论的“管理上究竟有没有大问题？哪个问题最严重？”项目组引入了管理诊断的工具模型，对公司的现状管理问题进行盘点。首先，华恒智信在长期调研中发现，在影响企业发展的众多因素中，以下六项因素的影响最大：企业的战略与决策、组织与结构、文化特征、供应链与高效流程、团队能力以及激励管控。根据对这些因素的分析，建立了诊断模型。其次，从六大方面对公司的管理现状进行了访谈、问卷调研等，并就制度情况、实际执行情况、产生的效果进行了分析，得到了诊断结果。

通过调研发现，该公司在发展到一定规模后，原有的管理机制不再适用，原有的以“人治”为特点的便捷管理，在人数增加后变成了负担，因为领导层不得不将大量精力集中在协调工作、关注小事上，导致忙不过来，反而影响了工作进展。

2、根据诊断情况，项目组提出二八原则指导下的解决思路。

管理上有一个重要原则，叫做二八原则。因为公司的资源是有限的，公司很难完全铺开所有的改革活动。同时，该公司正处于业务发展阶段，需要以经营为优先。因此，虽然在诊断中，项目组发现该公司在多个方面都存在不足，但是并非每一项都需要立刻改革。针对目前的关键问题，项目组提出了未来的改革规划。

在短期内，项目组建议搭建人才评价体系，落脚在搭建任职资格体系。一方面，该公司作为技术公司，引入了大量外部技术人员，但是由于缺少统一管理架构，外来人员的职责不清、薪酬有高有低，而任职资格可以为现有的培训体系、职位体系和薪酬体系提供基础。在通过任职资格评价后，避免每个人都觉得自己是项目经理、是高级工程师，从公司统一角度建立职级体系；还可以支持对现有人员开展能力盘点，从而帮助公司了解每个人的长处和不足，有利于制定长期培养计划；同时，在任职资格的支持下优化薪酬体系，引导大家关注能力成长后的薪酬提升，而不要过度关注薪酬水平本身。

3、针对管理能力的短板，项目组提供了管理培训工作。

通过调查发现，目前公司的短板集中在管理团队。在公司从小公司成长为多条线、专业分工为主的公司后，对管理团队提出了更高要求。原先数十人围绕少数大项目，以公司领导为核心即可完成工作，因此领导对周边的人员都较为熟悉，在能力培养、人才提拔、激励等方面，根据项目表现即可完成管理。发展到目前，公司有多个业务条线、四百多人、每个月开展上百个项目，每个项目均有相应的领导。公司高管对下面情况没有那么熟悉，对各项管理方面依赖于各层管理者。而各团队领导均是从下面提拔上来的，是一线做具体工作的高手，但是在管理方面缺少专业训练和培养，长此以往，各团队管理水平良莠不齐。即使招聘了人才、公司提供了激励，在部门负责人管理不到位的情况下，也没有发挥应有的作用。
 

【华恒智信思考与总结】

当企业处于从小团队到大公司的发展阶段，原有的管理模式、依赖上级评价的模式往往不能适应管理需要，需要进行优化。但是如何判断具体的管理问题，从哪个方面入手开展改革，是摆在很多企业领导面前的问题。在实际操作中，由于管理者认知不同，往往投入大量精力后，改革没有取得效果。在华恒智信长期开展咨询的过程中发现，对企业的管理问题改革，既要建立科学的分析工具，也要结合企业自身的发展需要和现实特点。在本次管理诊断项目中，项目组通过引入诊断模型，发现管理方面的不足，之后根据公司的经营需要和现状特点，形成了具体的改革计划。

华恒智信专家组在长期开展管理咨询、改革规划工作的过程中，提炼形成了多项工具方法，包括“PCMM管理评价体系”“6T管理诊断模型”“管理信息化体系”等工具模型，解决了多家公司在管理诊断方面的难题，多次获得客户的高度认可。