【关键词】华为 企业文化 高绩效 

伴随着公司的发展，华为的文化得到越来越多员工的认同，华为已经形成了独有特色的企业文化价值体系，在企业变革过程中，它的文化受到了冲击，也经受了考验。反思华为企业文化建设走过的历程，可以看出，华为企业文化的核心是高绩效文化。

高绩效文化是满足客户需求的客观要求

为什么华为企业文化的核心要定位于高绩效文化？这一基本命题来自于华为公司的基本使命：为客户创造价值是华为公司存在的唯一价值和理由。

对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和完善的服务，公司要持续不断地满足客户的这种需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础。客户的价值观决定着华为公司的价值观。因此，华为公司的远景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心也就是高绩效。

从市场竞争的角度看，在激烈的市场竞争过程中，并不是每一个公司都能得到满足为客户服务的机会的，因为客户掌握着选择企业的权力。企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争来取得，企业要取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身的效率，并依靠效率的持续提升，降低产品和服务的成本，提升产品和服务的质量，以更快的速度响应客户的需求。企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，因为唯有高效率，才能降低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，才能够抢先于竞争对手获取满足客户需求的机会。企业才会有足够的生存空间；唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。唯有高效率，企业才能为客户提供全方位的服务。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。而效率的客观表现是企业内部的绩效水平的高低。

在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。工作的高绩效支撑了公司的前途，公司的前途保障了员工的成就，其实问题就这么简单。因为企业是通过经营行为满足客户的需要，来实现自己的功利目标的，并通过管理来提升效率实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实现，企业能否持续地生存和发展，在于组织内部成员的价值创造能力，即员工的持续的高绩效行为。

华为公司近几年实行的管理变革，其基本的目的在于提升公司的运作效率和公司的整体绩效，以更好地满足客户的需求，并通过管理变革，进一步强化华为公司的高绩效文化。

管理大师德鲁克认为：工商企业的实质、决定其性质的根本原理，就是经济绩效。企业文化的本质无疑也应该回归到企业的绩效本质。

在许多企业的企业文化理念中，以人为本是一个出现频率极高的词，也是一个被很多的人误读的词，以人为本几乎成为企业文化的代名词，但这仅限于中国企业。问题是什么叫以人为本？其内涵是什么?其目的何在？如何以人为本？没有界定，每个人都有不同的理解，各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱，迷失了企业的生存价值。从现代人力资源管理的角度看，以人为本是一个永远都不会错的真理，但也是一个很难付诸于实践的真理。许多企业正是在高扬以人为本的理念，使本来是“本”的员工成为沦落街头的失业者。

以人为本或许并没有错，但它是有前提的：员工必须有信仰，能够忠诚于企业的核心价值；员工必须有信用，能够在遵守企业劳动契约的基础上，与企业达成心理契约；员工必须有信任，能够在相互信任的基础上与企业形成责任共同体、利益共同体和命运共同体。

以人为本能否作为企业文化的核心价值观，取决于以上前提条件是否具备。否则以人为本只能成为一个美丽动听的口号。以人为本是对那些富有责任感的创造高绩效的人的重视，以人为本是结果，而不是前提。

高绩效文化是世界领先企业文化的共性

纵观那些世界级的企业，会发现其企业文化及基本价值观各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。问题是不同的企业文化为什么会支撑相同的企业成功?也就是说，世界上并不存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征，差异性的企业文化为什么会带来相同的企业成功？

同时我们也可以发现，那些世界级领先企业的企业文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性，正是这些文化上的共性在支撑着不同企业的成功。

这些共性构成了世界领先企业文化的共同特征，它表现为：

第一，企业文化是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进，对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。

第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。

第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面。

第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的唯一标准。

第五，一个企业文化的优劣，必须由企业可持续的长期经营实践来判断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。

接下来的问题是，构成这些共同特征背后的核心基因是什么，换言之，是什么使这些企业的文化表现如此相同的共同性？

企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张，一方面，在不同的企业因企业的特性决定了有不同的价值主张，这就是文化差异性的原因；另一方面，这些价值判断是由内在逻辑的，具有共同的灵魂，它是支撑基本价值判断的核心价值主张，它是世界领先企业的企业文化的本质的和共同的特征。

IBM前CEO郭士纳认为：

“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。

“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。

“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。

GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

最近流行于业界的“执行文化”，其实质讲的同样是高绩效文化。

真理都是相同的。GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述毫无共同之处，但两位CEO的话揭示了表面上不同的共同点，这就是企业文化背后的共性：绩效。尽管在理念层面企业文化的表述各异，但不能否认一个基本的现实，企业文化的核心是高绩效文化。这就是成功企业文化背后相同的价值主张，或言之共同的企业文化假设。

优秀的企业文化的共同特征是高绩效文化。高绩效文化是支撑企业由优秀到卓越的核心动力。

华为公司是如何构建高绩效文化

华为的企业文化在《基本法》中已经有明确的界定，在华为公司的基本价值主张和企业文化建设实践中，一直是围绕高绩效展开的，高绩效的企业文化构成了华为企业文化建设的核心命题。

在宏观商业模式上，华为定位于为客户提供有价值的端到端的服务，以客户导向为目标；

在内部管理模式上，华为通过业务流程变革，提高组织运作的效率，以流程导向为目标；

在企业文化建设上，华为通过对企业文化的梳理，整合核心价值体系，以高绩文化导向为目标。

客户导向、流程导向和高绩效导向是相辅相成的，有内在逻辑的统一体，高绩效导向是前提和基础。没有高绩效文化的导向和牵引，就不可能实现客户导向，流程导向也就失去了方向。

这三个导向具有统一的价值指向，即都落脚于绩效——公司的绩效、组织的绩效和员工的绩效。如何产生高效率？高效率来自于组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化。一个低效率的企业无法在市场上长期立足，除非它是垄断企业；没有高效和有效的管理就不可能高效率。实现高效率的基础还是高绩效。

这里所讲的绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。

点效率：指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，通过绩效改进，持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报。员工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过程，唯有高绩效才是真正的目的。

线效率：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。

面绩效：指的是企业的整体绩效，但其衡量指标不是盈利水平或销售额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力，是企业是否优秀和卓越。

来源：网络素材整理

很多企业在创业初期阶段甚至在发展到具有一定规模的过程中，通常存在着管理模式粗放、管理观念落后的情况，比较典型的问题就是企业的各项管理体制不健全，缺乏规范化的管理。企业要想获得长期的、更有效率的发展，形成具有本企业特色的文化是有必要的。企业文化包含的内容很多，一是产品造型、质量等表面层的物质文化，二是企业领导体制、各项规章制度和纪律等中间层次的制度文化，三是各种行为规范、价值观念、企业群体意识等核心层的精神文化。企业文化由企业的经营理念、经营目的、社会责任和经营形象等等构成的文化现象。
我们在谈及企业文化时，往往认为企业文化是针对于某个特定的企业的，即企业的文化具有鲜明的个性和特色的，这主要是因为企业会根据自己所处的行业状况、在行业中的位置以及企业的经营管理中的一些特点形成适合自己企业的文化。华为提出的高绩效文化实际上是站在一个比较高的位置，去总结出来的一些成功企业文化中所共有的“追求高绩效”文化特征，并将其作为自己的核心文化进行企业的管理和建设。
高绩效文化符合企业盈利性的本质，为企业的文化建设提供了一个比较合理的方向。但是，很多企业都在尝试建立自己的文化时，往往会存在文化和现实割裂的现象。对此，华恒智信分析员认为企业在学习高绩效文化的同时，应该注意一下几点问题。
一方面企业在建立文化的过程中要符合企业的实际情况。总的来说，企业的文化还是与自己的过去的经验和自己对未来的设想息息相关。对于那些本就以高绩效为导向的企业来说，在高绩效文化的学习和落实过程中，应该不会受到太大的阻力。然而对于其他企业来说，特别是对原本管理粗放的企业来说，更合适的做法是要结合企业的自身状况去实行。如果企业要将高绩效文化作为企业的最终发展目标，管理者可以分阶段的去贯彻落实。华为在发展的过程中，同样经历了狼性文化到华为基本法建立，再到如今比较完整的价值体系和制度建设，因此，企业在建立自身的文化过程很可能是一个曲折发展的过程，需要一定的时间去不断摸索和前进。
另一方面则是企业在推行文化的过程中要在企业的各项管理实务，尤其是企业制度的制定过程中体现企业的文化导向。高绩效文化要求企业的各项制度，比如员工的招聘制度、培训和开发体系、薪酬制度和晋升制度等等都要和绩效相关。通过这些制度的设立，向员工传达企业的文化导向，同时规范员工的行为，让企业文化真正深入人心。