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商界的“黄埔军校”——宝洁培训
发布时间：2013-08-15 ， 发布人：华恒智信分析员
 
宝洁有着门类繁多的培训体系，从实习生到退休，员工从踏入宝洁的那一刻起就开始了不断学习的过程。宝洁企业学院对员工们的影响十分深远，无处不在的学院铸造了一所人才工厂，被称为商界的“黄埔军校”。那宝洁的培训体系能给我们带来哪些启示呢？
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【关键词】企业培训 外资企业 日用品行业 宝洁
“宝洁校友”在商界的威名，甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。一所企业的大学为何有这么大的能量和魅力？它的课程究竟有怎样的魔法？
很难想像，一家已经173岁的老公司，每年还能吸引无数年轻名校生的青睐，人才流失率一直维持在不到行业平均水平的一半。而即便那些离开的人，也大多对这所商界的“黄埔军校”心存感激与怀念。他们都以曾在这所学校学习过而倍感自豪，并自发为之建立了一个闻名业界的校友会。它并不是牛津、剑桥，不是耶鲁、哈佛，它只是一所企业的大学。它的名字叫宝洁学院。
在“宝洁校友会”长长的名单中，不乏微软的史蒂夫•鲍尔默、易趣的梅格•惠特曼、波音的吉姆•麦克纳尼、通用电气的杰夫•伊梅尔特、联合利华的保罗•波尔曼这些大名鼎鼎的商业领袖。
人才工厂
“太牛了！先是一位美国盲人分享攀登珠穆朗玛的经历，然后是画家给学员们画像，做成一面形态各异的人物墙，还有就是HR跟着自己的顾客去商场shopping……每次都有一个鲜明的主题，精彩极了！”说这些话时，陆国坤眉飞色舞。
陆国坤是宝洁大中华区的人力资源副总监。尽管已是有着15年人力资源工作经验的高管，但这种寓教于乐的培训课程还是让他大开眼界。
那是去年在宝洁总部进行的一次例行培训。作为宝洁内部最高级别的培训项目，总经理学院（GM college）专门负责培训那些总经理级别或拟提升为总经理的员工。这个师资高端、耗资巨大的项目以主题鲜明的奇特课程著称。
“对总经理级的高管是会专门配备教练的。”陆国坤所经历的，宝洁总经理学院的培训，分为两个板块，除了每个季度各个大区的总经理都会到辛辛那提的总部开会，由总部的副总裁甚至CEO讲课以外，还有一个板块需要总经理们和自己的HR一起参加。令陆国坤印象深刻的美国之行，便是他以“总经理教练”的身份去的。
为了做好“教练”的工作，陆国坤也要参加专门的培训。“前阵子我就去马尼拉参加了四天培训，专门教你作为总经理的教练，如何去培训你的总经理，怎么帮助他制定计划，参加他的会议，怎么跟同事交流等。”
这不过是宝洁庞大的培训体系中很小的一部分。作为一家业务遍及全球80个国家和地区，拥有超过13万名雇员的巨无霸企业，宝洁的内部人才培养项目就像它旗下的300多个品牌一样繁多与复杂。也正是这个神奇体系，打造了商界“黄埔军校”的传奇。
简言之，宝洁的企业大学由全球总部的GM学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的宝洁学院和大区的职能学院四部分共同构成。其中，GM学院针对的是总经理级及拟提升为总经理的员工；宝洁在全球的每个大区都有一所宝洁学院，它的定位非常清晰，只负责培训新员工的公共技能；相关专业技能培训则由全球总部级别的职能大学及每个大区的职能学院承担，因此宝洁大学就是由几十个彼此独立的学院构成的全球化的企业大学。
在整个体系里，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一，它涵盖了宝洁从实习生到总经理的所有员工，自迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿他们直到退休的整个职业生涯。在不同的职业阶段，在不同的部门岗位，都有相对应的培训项目——就仿佛一条制造人才的流水线，在个人成长的不同环节为你定制不同的部件和养料。
无处不在的学院
正式成立于1992年的宝洁学院（P&G college），是一个有正式编制和专职工作人员的实体部门，其宗旨是将公司高级经理的经验及理念传授给其他年轻的员工，每年大约有4000名员工在宝洁学院接受培训。
作为宝洁大中华区人力资源部副总监，除了参与金字塔尖的GM学院培训，陆国坤主要的工作之一就是领导中国的大区宝洁学院。这个设在人力资源部内的组织由他挂帅，下辖4名左右的培训协调员。这些协调员每人负责内容相近的几门课程，相当于这些课程的项目经理，负责发掘讲师、更新讲师、培训教材更新、培训申请注册、课程评估等整个培训的过程。
从教学力量的角度看，宝洁学院又是一所虚拟学院。因为学院的老师是分散在各职能部门的主管，学院主要扮演组织者和协调者的角色，按照课程的需求邀请资深的高级经理人来讲课。
在中国宝洁学院，有20多门公共课程，大致分为领导力、基本管理沟通技巧和通用管理技巧三类。就像大学里的公共课一样，它们教给员工的是“通识能力”。
“其实宝洁有很多的college，我们做的主要是像《高效工作的7个习惯》这类对所有人都适用的课程。”陆国坤解释，大区宝洁学院的定位非常清晰，只负责新员工培训中的公共部分和公共管理技能的部分培训，不会包揽一切。不管是美国总部还是各大区，更专业的技能培训都由总部和各大区的职能学院来具体承担。
与有正式编制和专职工作人员的宝洁学院不同，各职能学院是高度灵活的非正式组织，学院的名称每年都可能发生变化。除了生产部和销售部等大的部门设立专职培训经理和培训管理员外，其他部门的培训经理和培训协调员都是兼职的。这些专职或兼职的培训经理就是职能学院的“院长”，需要为本部门的同事设计最符合部门特色的专业课程，请来最合适的讲师授课。
“我们部门现在就有个三级经理在做‘bring outside in’课程，每次一个话题，请别的跨国公司、咨询公司、公关公司的高层来讲课，很受欢迎。”对外事务部高级经理张群翔说，在强调内部传承的宝洁，这种外部讲师授课的形式并不多见，“也仅是因为我们部门是窗口，才会这样。”
就跟传统大学里按学科划分的学院一样，依据各自的特色需求，不同部门的职能学院建立起的培训内容和体系常常会截然不同，只不过比传统大学的课程更贴近企业的需要。在客户关系发展部（CBD），一名新进的管理培训生将得到一整年52个星期的岗上培训。如果你进的是核心生意渠道（CBC），这一年中得到的则是销售技巧的集中培训，并会与分销商的销售代表一起进行各种规模的顾客覆盖和运营。
无论是哪一个职能学院，按级别培训的思路和大区宝洁学院都是一样的。宝洁大中华区通用的员工级别从1级到6级，一个正式员工从1级经理开始，每往上升一级都要经历对应的培训课程。据陆国坤介绍，级别不同，课程的内容和难度也不同。而像市场部，对应不同级别员工的职能学院干脆直接冠名为“助理品牌经理学院”、“品牌经理学院”和“总监、副总监学院”。
精彩在课外
在宝洁，五花八门的培训还不止于此。
“一些经验分享和公司发展是没有关系的，这个外面人可能很难理解。”张群翔说，一些诸如《女性关心女性》、《people help people》、《双职工的相互支持》看上去就跟绩效考核没多大关系，但这种培训会减轻员工的心理压力，让人更开心，也体现了宝洁培训的另外一个理念——文化的影响。
企业文化始终是宝洁最看重的一项培养内容。在宝洁的办公楼里，PVP（宗旨、价值观和原则）的标志和内容随处可见，甚至印在所有员工的门卡上。这些宝洁文化中最基本也最核心的内容并不像很多企业的标语那样仅仅是个形式，而是真正成了流淌其中的血液，并结出了硕果。
硕果之一，就是被宝洁人骄傲地视为核心竞争力的“内部提升制”。
从宝洁全球建立之日算起，两位创始人花了约30年的时间来研究解决员工流动性和忠诚度的问题。最终，他们找到了内部提升法。“内部选拔”的用人制度被写进了PVP，在一百多年的漫长岁月中，从未改变过。
在宝洁看来，和员工签订的雇佣合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。新人从加入公司的第一天起，就要按照“早期责任”制度要求，迅速进入状态，承担起真正的责任。宝洁相信，这会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。
“公司不会一脚把你踢进大海，他会给你游泳圈，还会有教练在一旁指导你，让你从不会游到游得很好。”宝洁大中华区市场部、设计部和品牌运营部人力资源经理左佳评价说。
2006年，刚进公司第二年后左佳就被派到了香港开拓招聘市场。在不长的时间内，她从一个不会说粤语，不懂香港文化，没有独立负责单元经验的新手，成长为管理着100名员工，600名美容顾问的职业经理人，左佳认为正是公司的在职培训为自己打开了成功之门。
虽然有着庞大的课堂培训体系，但宝洁人依然坚持自己的观点：每天的经营活动都是学习和培训的源泉，在职训练才是最好的培训。
“每个星期老板都会问我工作的困难，帮助我从什么都不懂到慢慢适应直到独当一面，做出一些成绩。”左佳说的是宝洁在职培训中最著名的“直接经理制”。这是一个由顶头上司担任直接经理人的制度。左佳的老板陆国坤不但要定期一对一地指导她的工作，还要以直接经理人的身份参与制定左佳的个人发展规划（Work and Development Plan， WDP）。
双方沟通后共同完成的WDP是做年终总结和来年计划的依据。在WDP里，左佳可以清楚地看到经理对自己的评价，理清自己的长处和不足。在下一年的工作中，不管是参加更有针对性的各种培训项目，还是提出晋升的申请，乃至明确长期职业发展途径，都会被写进WDP.
反过来，下属发展的好坏也直接成为考核老板一年工作成果的重要指标。在每一位经理的年度总结中，有一项特定的内容必须要填写：“请列出在过去一年中你对公司组织的贡献”。如果想升职，带出优秀的下属是基本前提，因为这项工作足足会占去你年度绩效评价的50%！
有时，由于直接经理人是员工所在部门的直接领导，一对一的对话可能因关系双方的敏感话题而沟通不力。此时就轮到“导师制”出场了。就像大学中导师制的双向选择一样，师徒式关系的确立，需要导师和学生双方的同意和认可。然后，一位任职其他部门，没有利害关系的前辈将成为职场新鲜人的师傅。他是愿意在宝洁广州总部楼下的星巴克里边喝咖啡边听你倾诉困惑的好伙伴，更是一位以自身的经验提点苦恼的年轻人的好老师。
近年来，一个被称为“宝洁大学”的项目正在中国的大学校园流行。不管是课堂讲座、经历分享以及学生导师的形式，还是公司知识学院、部门知识学院、管理知识学院的一系列课程，都让人看到了宝洁学院的影子。不同之处只在于它针对的目标为宝洁的潜在员工——知名高校的大学生们。对想进外企的中国大学生来说，不管是网上申请、PST解难能力测试、TOEIC英语能力测评还是面试时的“宝洁八问”，都是耳熟能详的经典流程。
如今，这个借鉴了内向型宝洁学院课程与架构的项目看起来想要做得更多。在宝洁这个培养了无数商业领袖的大学里，除了宝洁学院这所“研究生院”，他们又创造出了一所新的“本科院校”，来发掘更多的人才。
宝洁人从未忘记前董事长理查德•杜普利的那句名言：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
国内许多培训花费颇多却收效甚微，主要原因有两点：一、培训体系构建不完整；二、培训的执行不到位，不是以问题为导向，而全凭领导的感觉。以宝洁的培训体系作为参考，可以为苦于培训问题的企业提供一个思考和学习的方向。
针对以上两点问题，可以参看宝洁公司的做法得出解决之道。在培训体系方面：宝洁的培训体系结构完整，环节齐备。它将整个培训体系分为四个部分：总部GM学院，总部职能学院，以及各大区的宝洁学院和职能学院，此外，宝洁又将员工分为六个职级，每个职级接受相应的培训。这种培训方法兼顾了地理上和职级上的差别、通用性培训和专业技能培训的差别，将不同职级、不同岗位的员工们进行了细分。每个人所处的职业阶段不同，遇到的问题也不同，这么做能够有效地针对不同员工群体的情况加以培训，培训效果自然好过“大锅饭”的培训。
在培训的执行方面：为了保证执行的效果，宝洁将下属发展的好坏作为考核老板一年工作成果的重要指标，甚至占到年度绩效评价的50%，这就大大保证了培训的执行效果。国内企业培训想要走出困境，首先必须要构建完整的培训体系，步骤包括：培训需求分析、培训计划拟定、培训过程实施和培训效果评估，四个步骤缺一不可，同时，还要注意以问题导向为中心，这样才能构建出与发展战略相贴合的培训方案。
